Name: La gestion des risques et des opportunités
Uploaded: 2023-04-06
Duration: 28 min 21 s
Description: Copie de Atlantis taking off on STS 27. Formitys.

Copie de Atlantis taking off on STS 27. Formitys. 

Scene 1

FORMITYS  International  Expertise ITIL ® -  ISO 20 000 - LEAN IT Audit,  Conseil , Formation,  Projets (+ 33) 01.30.10.47.72 contact@formitys.com http : //www.formitys.com

Gérer les risques des projets informatiques

2. OBJECTIF SECONDAIRE 1 : Permettre une visualisation du canapé sur une photo de l’intérieur d’un appartement. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS ASSOCIÉS : Prendre une photo depuis le smartphone utilisateur Intégrer un modèle 3D provenant du catalogue des produits disponibles Positionner le modèle 3D sur la photo pour tenir compte des perspectives OBJECTIF SECONDAIRE 2 : Pouvoir modifier le canapé pour l’adapter à ses besoins ou envies. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS ASSOCIÉS : Sélectionner le modèle de canapé parmi les produits disponibles Choisir la forme du canapé parmi celles disponibles pour le modèle Sélectionner les matériaux disponibles et compatibles avec le modèle Sélectionner les coloris disponibles en lien avec les matériaux sélectionnés Choisir des accessoires parmi ceux compatibles avec le modèle sélectionné. 

Scene 2

OBJECTIF SECONDAIRE 1 : Permettre une visualisation du canapé sur une photo de l’intérieur d’un appartement. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS ASSOCIÉS : Prendre une photo depuis le smartphone utilisateur Intégrer un modèle 3D provenant du catalogue des produits disponibles Positionner le modèle 3D sur la photo pour tenir compte des perspectives OBJECTIF SECONDAIRE 2 : Pouvoir modifier le canapé pour l’adapter à ses besoins ou envies. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS ASSOCIÉS : Sélectionner le modèle de canapé parmi les produits disponibles Choisir la forme du canapé parmi celles disponibles pour le modèle Sélectionner les matériaux disponibles et compatibles avec le modèle  Sélectionner les coloris disponibles en lien avec les matériaux sélectionnés  Choisir des accessoires parmi ceux compatibles avec le modèle sélectionné

OBJECTIF SECONDAIRE 3 : Acheter le canapé personnalisé et se le faire livrer à domicile. OBJECTIFS OPÉRATIONNELS ASSOCIÉS : Ajouter le modèle personnalisé à un panier d’achat Effectuer une transaction sécurisée Communiquer ses coordonnées de facturation et de livraison

Objectifs opérationnels Pour mon projet, les objectifs secondaires et opérationnels correspondant à l'objectif général  " Visualiser son canapé personnalisé en situation réelle dans son appartement pour faire les bons choix "   sont les suivants :

3. Selon la nature du projet, vous pourrez trouver des objectifs intermédiaires entre les objectifs secondaires et opérationnels. Cet outil présente l’intérêt de définir le projet en restant concentré sur les finalités que la réalisation devra satisfaire. À noter : Pour réaliser vos arbres à objectifs, vous pouvez utiliser tout simplement un tableur. Votre arbre à objectifs complété, vous disposerez d’une vision claire de ce à quoi le résultat de votre projet doit répondre. L’arbre à objectifs fournira des indices essentiellement sur les risques spécifiques à votre projet. Vous pourrez aussi vérifier la bonne adéquation des objectifs identifiés avec les fonctionnalités envisagées présentées dans le périmètre fonctionnel.. 

Scene 3

Selon la nature du projet, vous pourrez trouver des  objectifs intermédiaires  entre les objectifs secondaires et opérationnels.  Cet outil présente l’intérêt de définir le projet en restant concentré sur les finalités que la réalisation devra satisfaire. À noter :  Pour réaliser vos arbres à objectifs, vous pouvez utiliser tout simplement un tableur. Votre arbre à objectifs complété, vous disposerez d’une vision claire de ce à quoi le résultat de votre projet doit répondre.  L’arbre à objectifs fournira des indices essentiellement sur les risques spécifiques à votre projet. Vous pourrez aussi vérifier la bonne adéquation des objectifs identifiés avec les fonctionnalités envisagées présentées dans le périmètre fonctionnel.

4. Le périmètre fonctionnel Parfois, vous aurez encore plus détaillé votre projet, notamment si vous avez eu besoin de donner une première estimation des charges nécessaires à sa réalisation. Dans cette étape, vous aurez peut-être déjà réalisé un périmètre fonctionnel . Ce document est un passage obligatoire dans les projets digitaux, moins dans d’autres secteurs comme le bâtiment, par exemple. Ne confondez pas périmètre fonctionnel et cahier des charges : le cahier des charges est, selon le contexte, une expression de besoin ou le descriptif détaillé et complet du projet que l’on va réaliser. Le périmètre fonctionnel, lui, permet de dimensionner rapidement un projet. Ce périmètre fonctionnel se construira sur deux éléments : d’abord, la volumétrie des écrans que vous envisagez sur ce projet (c’est-à-dire le nombre d’écrans différents dans une application mobile, ou le nombre de pages dans un site web). On considère généralement uniquement les gabarits (ou modèles) d’écrans à ce stade, en estimant un nombre de déclinaisons de ces gabarits. Ne vous inquiétez pas, cette volumétrie définie en début de projet sera probablement amenée à évoluer en cours de projet, particulièrement après la phase de conception ; il présentera aussi les fonctionnalités identifiées (d’où le nom) que vous pouvez déduire de votre arbre à objectifs. En effet, chaque objectif opérationnel va donner naissance à une ou plusieurs fonctionnalités que devra intégrer votre réalisation. Ainsi construit, le périmètre fonctionnel indique : combien de types d’écrans nous devrons réaliser, ce qui est utile pour estimer les charges en conception fonctionnelle (zonings, wireframes…) et en création graphique ; quelles seront les fonctionnalités à développer et donc la charge en développement, en tenant compte de la complexité de réalisation. Le périmètre fonctionnel peut prendre des formes différentes selon les organisations ou la nature des projets. Par exemple, je l’ai souvent matérialisé sous forme de diagramme pour des projets très interactifs mais techniquement très simples sous forme d’arborescence détaillée pour des projets orientés contenus, ou encore en utilisant un tableau pour des projets plus complexes.. 

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Le périmètre fonctionnel Parfois, vous aurez encore plus détaillé votre projet, notamment si vous avez eu besoin de donner une  première estimation des charges  nécessaires à sa réalisation. Dans cette étape, vous aurez peut-être déjà réalisé un  périmètre fonctionnel .  Ce document est un passage obligatoire dans les projets digitaux, moins dans d’autres secteurs comme le bâtiment, par exemple.  Ne confondez pas  périmètre fonctionnel  et  cahier des charges  : le cahier des charges est, selon le contexte, une expression de besoin ou le descriptif détaillé et complet du projet que l’on va réaliser. Le périmètre fonctionnel, lui, permet de dimensionner rapidement un projet. Ce périmètre fonctionnel se construira sur  deux éléments  : d’abord, la  volumétrie des écrans  que vous envisagez sur ce projet (c’est-à-dire le nombre d’écrans différents dans une application mobile, ou le nombre de pages dans un site web). On considère généralement uniquement les gabarits (ou modèles) d’écrans à ce stade, en estimant un nombre de déclinaisons de ces gabarits. Ne vous inquiétez pas, cette volumétrie définie en début de projet sera probablement amenée à évoluer en cours de projet, particulièrement après la phase de conception ; il présentera aussi les  fonctionnalités identifiées  (d’où le nom) que vous pouvez déduire de votre arbre à objectifs. En effet, chaque objectif opérationnel va donner naissance à une ou plusieurs fonctionnalités que devra intégrer votre réalisation. Ainsi construit, le périmètre fonctionnel indique : combien de types d’écrans nous devrons réaliser, ce qui est utile pour estimer les charges en conception fonctionnelle (zonings, wireframes…) et en création graphique ; quelles seront les fonctionnalités à développer et donc la charge en développement, en tenant compte de la complexité de réalisation. Le périmètre fonctionnel peut prendre des formes différentes selon les organisations ou la nature des projets. Par exemple, je l’ai souvent matérialisé sous forme de diagramme pour des projets très interactifs mais techniquement très simples sous forme d’arborescence détaillée pour des projets orientés contenus, ou encore en utilisant un tableau pour des projets plus complexes.

5. Le tableau SWOT S trengths (Forces) : caractéristiques de l'entreprise ou du projet qui lui donnent un avantage sur les autres. W eaknesses (Faiblesses) : caractéristiques de l'entreprise qui désavantagent l'entreprise ou le projet par rapport aux autres. O pportunities ( Opportunités) : éléments de l'environnement que l'entreprise ou le projet pourrait exploiter à son avantage. T hreats (Menaces) : éléments de l'environnement qui pourraient causer des problèmes à l'entreprise ou au projet. Il doit être orienté projet pour être exploitable ici. L’intérêt, c’est qu’il complétera votre description projet par des informations liées à son contexte. En effet, les risques peuvent être liés au projet lui-même ( risques internes : formation, organisation, estimation des charges…), mais aussi à l’environnement du projet ( risques externes : sous-traitance, fournisseurs, réglementaires…). Le SWOT, par son approche interne et externe, vous aidera à appréhender plus globalement votre analyse des risques.. 

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Le tableau SWOT    S trengths  (Forces) : caractéristiques de l'entreprise ou du projet qui lui donnent un avantage sur les autres. W eaknesses  (Faiblesses) : caractéristiques de l'entreprise qui désavantagent l'entreprise ou le projet par rapport aux autres. O pportunities  ( Opportunités) : éléments de l'environnement que l'entreprise ou le projet pourrait exploiter à son avantage. T hreats  (Menaces) : éléments de l'environnement qui pourraient causer des problèmes à l'entreprise ou au projet. Il doit être  orienté projet  pour être exploitable ici. L’intérêt, c’est qu’il complétera votre description projet par des informations liées à son contexte. En effet, les risques peuvent être liés au projet lui-même ( risques internes  : formation, organisation, estimation des charges…), mais aussi à l’environnement du projet ( risques externes  : sous-traitance, fournisseurs, réglementaires…). Le SWOT, par son approche interne et externe, vous aidera à appréhender plus globalement votre analyse des risques.

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7. Exemple de tableau SWOT du projet e-commerce fabricant de meubles. Il est construit sur tous les éléments de description projet précédents, mais sera aussi alimenté par les informations glanées lors des premiers échanges avec le commanditaire :. 

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Exemple de tableau   SWOT  du projet e-commerce fabricant de meubles.  Il est construit sur tous les éléments de description projet précédents, mais sera aussi alimenté par les informations glanées lors des premiers échanges avec le commanditaire :

FORCES FAIBLESSES Expérience antérieure sur des projets initiés par des fabricants de meubles (connaissance du secteur) Équipe agence stable et habituée à travailler ensemble Méthode projet éprouvée, les réflexes et modèles sont assimilés par l’équipe Maîtrise des technologies web, ressources créatives et techniques disponibles sur le temps prévu du projet Prévalidation client sur les approches créatives Sous-traitance des développements mobiles Développements liés à la personnalisation jamais réalisés en interne Estimations de charges précises non réalisées au lancement du projet  OPPORTUNITÉS  MENACES Très bonnes relations avec le commanditaire Bonne visibilité apportée à l’Agence par le projet La présence de la marque et de son réseau de distribution aidera à promouvoir le dispositif digital Benjamin (de chez le client) a déjà travaillé en agence et connaît bien le déroulement de projets digitaux Équipe client impliquée nombreuse, chaîne de validation peu claire Communications avec l’usine de production de Stuttgart pour la transmission des informations de commandes Les objectifs stratégiques indiqués par le client ne sont pas dépendants de la prestation réalisée par l’Agence Relationnel tendu entre Marc (Marketing) et Vincent (DSI) Manque d’informations sur l’environnement technique cible pour le site web

8. Le tableau SWOT met l’accent sur l’environnement du projet , souvent chargé de risques spécifiques. Cet outil vous contraint également à considérer les faiblesses déjà identifiées de votre projet. Dès lors que ces faiblesses concernent le déroulement du projet (et non pas sa finalité), il y aura probablement des risques à détecter.. 

Scene 8

Le tableau SWOT met l’accent sur  l’environnement du projet , souvent chargé de risques spécifiques. Cet outil vous contraint également à considérer les faiblesses déjà identifiées de votre projet. Dès lors que ces faiblesses concernent le déroulement du projet (et non pas sa finalité), il y aura probablement des risques à détecter.

9. En résumé : le QQOQCCP offre une vision complète des éléments clés du projet, et sera un socle utile pour la définition des risques génériques ; l’arbre à objectifs, décliné jusqu’aux objectifs opérationnels, met en évidence les spécificités du projet et sera une aide précieuse pour l’identification de risques spécifiques ; le périmètre fonctionnel permet d’appréhender la dimension du projet et les réalisations concrètes à réaliser ; le SWOT projet apporte des informations utiles sur le contexte global du projet ; l’ensemble de ces outils fournira l’essentiel des indices pour aborder l’analyse des risques.. 

Scene 9

En résumé : le QQOQCCP offre une vision complète des éléments clés du projet, et sera un socle utile pour la définition des risques génériques ; l’arbre à objectifs, décliné jusqu’aux objectifs opérationnels, met en évidence les spécificités du projet et sera une aide précieuse pour l’identification de risques spécifiques ; le périmètre fonctionnel permet d’appréhender la dimension du projet et les réalisations concrètes à réaliser ; le SWOT projet apporte des informations utiles sur le contexte global du projet ; l’ensemble de ces outils fournira l’essentiel des indices pour aborder l’analyse des risques.

ETAPE N°1 : Planification de la gestion des risques Matrice des Responsabilitées de la gestion des risques Rôle que l'équipe de projet Provision pour risque ETAPE N°2 : Identifier les risques démarche générale L’analyse par phase L’analyse par check list DELPHI, Brainstorming Identifier les risques avec "7D" ETAPE N°3 : Valider les risques le Registre de risques. 

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ETAPE N°1 :  Planification de la gestion des risques Matrice des  Responsabilitées  de la gestion des  risques Rôle que l'équipe de projet Provision pour risque ETAPE N°2 : Identifier les risques démarche générale L’analyse par phase L’analyse par check  list DELPHI, Brainstorming Identifier les risques avec  "7D"  ETAPE N°3 :  Valider les risques le Registre de risques

Détail des processus de gestion des risques dans les projets informatiques

ETAPE N°4 : Les outils de l’analyse qualitative et quantitative Evaluer, l’analyse qualitative des risques Le traitement des causes des risques peut être réalisé avec LEAN IT Evaluer, analyses qualitative et quantitative des risques Evaluer, l’analyse quantitative des risques ETAPE N°5 : Autoriser les risques ETAPE N°6 : Définir des plans d’actions Définir des plans d’action de Prévention Définir des plans d’action de Protection Définir des plans d’action, Bonnes pratiques Définir des plans d’action, messages clé. 

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ETAPE N°4 :  Les outils de l’analyse qualitative et  quantitative  Evaluer,  l’analyse  qualitative des  risques Le traitement  des causes des  risques   peut   être   réalisé  avec LEAN IT Evaluer,  analyses qualitative et quantitative des  risques Evaluer,  l’analyse  quantitative des  risques ETAPE N°5 :  Autoriser les risques ETAPE N°6 :  Définir des plans d’actions Définir des plans d’action de Prévention Définir des plans d’action de Protection Définir des plans d’action, Bonnes pratiques Définir des plans d’action, messages clé

ETAPE N°7 : Mettre en oeuvre les plans d’action ETAPE N°8 : Revue et suivi des risques ETAPE N°9 : Conclusion, messages clés. 

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ETAPE N°7 : Mettre en  oeuvre  les  plans d’action ETAPE N°8 : Revue et suivi des risques ETAPE N°9 : Conclusion, messages clés

13. Le projet lui-même est normalement déjà décrit lorsque vous abordez la Planification de la gestion des risques . Vous aurez répondu aux questions essentielles permettant de le qualifier. C’est important, puisque ce que vous projetez de réaliser est en soi porteur de risques spécifiques. Des facteurs externes pouvant influer sur le déroulement du projet, des facteurs internes liés à sa nature même, cela ressemble à une analyse SWOT . Plus généralement, tous les outils de description du projet seront le socle de notre Planification de la gestion des risques ; et plus votre description projet sera complète et précise, plus vous pourrez gérer un grand nombre de risques.. 

Scene 13

Le projet lui-même est normalement déjà décrit lorsque vous abordez la  Planification de la gestion des risques . Vous aurez répondu aux questions essentielles permettant de le qualifier. C’est important, puisque ce que vous projetez de réaliser est en soi porteur de risques spécifiques. Des facteurs externes pouvant influer sur le déroulement du projet, des facteurs internes liés à sa nature même, cela ressemble à une analyse  SWOT . Plus généralement,  tous les outils de description du projet  seront le socle de notre  Planification de la gestion des risques  ; et plus votre description projet sera complète et précise, plus vous pourrez gérer un grand nombre de risques.

ETAPE N°1 : Planification de la gestion des risques

Les l ments de descriptions du projet et de son environnement sont essentiels l identification des risques projet

ETAPE N°1 : Planification de la gestion des risques. 

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ETAPE N°1 :  Planification de la gestion des risques

Planification de la gestion des risques – Étape 1

La  planification de la gestion des risques  est le processus de décision quant à l'approche et à la planification des activités de gestion des risques pour un projet. Il est important de planifier le processus de gestion des risques qui suit pour :  déterminer le bon niveau, le bon type et la bonne visibilité de la gestion des risques identifier et valider les politiques et déclarations des parties impliquées en matière de risques  générer le plan de gestion des risques L'infrastructure doit fournir le cadre nécessaire pour permettre à tout le personnel du projet de gérer les risques, et doit fournir les moyens appropriés (outil de gestion des risques de la société, formation, etc.).

« Planifiez le travail et travaillez la planification »

15. ETAPE N°1 : Planification de la gestion des risques. 

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Etablir l’infrastructure : Les documents et outils de référence

Plan de gestion des risques et opportunités (ROMP)

Rôle. Responsabilitées de la gestion des risques. 

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Responsabilitées  de la gestion des  risques

Identification et gestion des risques (dans le cadre de leurs tâches courantes)

Responsable du projet / Responsable fonctionnel / Responsable d’exploitation

Nommer un Responsable des risques du projet pour chaque projet, Prendre la décision finale sur la validation, l'évaluation et la priorisation de chaque risque  Confirmer les Propriétaires de risques • Etudier le(s) registre(s) des risques, sauf indication contraire dans le  Plan de gestion des risques et opportunités.

Contribuer à l'identification des risques Contribuer à la validation, l'évaluation et la priorisation de chaque risque

Responsable   Risques  (B&P Manager, ….)

Veiller à la validation, l'évaluation et la priorisation effectives de chaque risque Veiller à ce que les risques établis

ETAPE N°1 : Matrice des  Responsabilitées  de la gestion des  risques

Rôle. Responsabilités de la gestion des risques. Responsable Risques (B&P Manager, ….). 

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Responsabilités  de la  gestion  des  risques

à la clôture du projet, veiller à ce que les risques mentionnés dans le registre soient bien clôturés, atténués ou transférés, selon le cas • Vérifier que des Propriétaires de risques adaptés ont bien été identifiés • Aider/conseiller les Propriétaires de risques et les Chargés d'action suivant besoins • Suivre l'état des risques et des actions d'atténuation régulièrement, pour garantir leur bon avancement • Intervenir lorsque l'avancement n'est pas satisfaisant, et faire remonter les problèmes si nécessaire )

Engager les actions convenues et veiller au respect des délais correspondants • Discuter de toute variation requise avec le Propriétaire de risques • Mettre les actions à jour dans l'outil de gestion des risques de la société

Responsable de la gestion des risques du projet

Tenir à jour le processus….. Assurer l'exactitude des risques dans le temps • Organiser des formations et des ateliers sur le thème

ETAPE N°1 : Rôle que l'équipe de projet. Rôle que l'équipe de projet doit s'attendre à jouer dans la gestion des risques (1/2). 

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ETAPE N°1 :  Rôle que l'équipe de projet

Rôle que l'équipe de projet doit s'attendre à jouer dans la gestion des risques (1/2)

L'équipe du projet doit   déterminer si elle doit être directement impliquée dans les réunions de planification pour développer le plan de gestion des risques, auxquelles participent normalement les leaders des équipes de projet  déterminer si l'organisation réalisatrice a développé des modèles à utiliser par l'équipe du projet pour la planification de la gestion des risques  comprendre le seuil des risques de projet acceptables pour mesurer de manière efficace l'efficacité de l'exécution du plan de réponse aux risques participer aux sessions de brainstorming pour aider à s'assurer qu'une liste complète des risques est bien identifiée lors de l'identification des risques (il est vital que les membres de l'équipe se réunissent et reconnaissent la valeur de chaque idée)

ETAPE N°1 : Rôle que l'équipe de projet. Rôle que l'équipe de projet doit s'attendre à jouer dans la gestion des risques (2/2). 

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Rôle que l'équipe de projet doit s'attendre à jouer dans la gestion des risques (2/2)

L'équipe du projet doit  fournir des données à l'analyse quantitative des risques fondée sur l'expertise acquise avec des projets similaires ou des produits du projet  participer activement à la planification de la réponse aux risques pour aider à développer des options et à déterminer les actions permettant d'améliorer les opportunités et de réduire les menaces sur les objectifs du projet  surveiller et contrôler les risques à intervalles réguliers communiquer efficacement avec les parties impliquées appropriées à propos des risques veiller au suivi du plan de gestion des risques

ETAPE N°1 : Provision pour risque. Provision pour risque. 

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Estimation de  l’effort  et du  coût  de la gestion du  risque   Les provisions pour risque sont identifiées, en plus des coûts prévus initialement dans la base de coûts et qui sont à engager pour exécuter les travaux, lors du lancement du projet ou au début de la phase d'offre commerciale, et sont réévaluées tout au long du cycle de vie du projet, lors de chaque revue du coût à terminaison, en général deux fois par an.

21. Identifier les risques Votre Planification de la gestion des risques et votre P rojet sont décrits, il faudra maintenant identifier les risques associés. L’identification, c’est balayer tous les aspects standard de votre projet, mais aussi l’ensemble de ses spécificités. La première étape de description projet vous donne les moyens de faire cet inventaire. Il existe de nombreuses démarches possibles. Les risques génériques Ce sont les risques possibles pour tous types de projets. On cherchera à les identifier sur des dimensions génériques comme le coût , la qualité ou les délais , que le niveau de risque soit élevé ou faible. Les risques spécifiques Par définition, aucun projet n’est exactement le même que les précédents que vous avez pu conduire (sinon, ce n’est pas un projet). Ainsi, les particularités de votre projet vous donneront les pistes à creuser pour identifier des risques spécifiques. Ce sera aussi le moment, dans cette phase d’identification, de décrire vos risques de manière à en définir clairement tous les paramètres.. 

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Identifier les risques Votre  Planification de la gestion des risques et votre  P rojet sont décrits, il faudra maintenant identifier les risques associés. L’identification, c’est balayer tous les aspects standard de votre projet, mais aussi l’ensemble de ses spécificités. La première étape de description projet vous donne les moyens de faire cet inventaire.  Il existe de nombreuses démarches possibles. Les risques génériques Ce sont les risques possibles pour tous types de projets. On cherchera à les identifier sur des dimensions génériques comme le  coût , la  qualité  ou les  délais , que le niveau de risque soit élevé ou faible. Les risques spécifiques Par définition, aucun projet n’est exactement le même que les précédents que vous avez pu conduire (sinon, ce n’est pas un projet). Ainsi, les  particularités  de votre projet vous donneront les pistes à creuser pour identifier des risques spécifiques.  Ce sera aussi le moment, dans cette phase d’identification, de décrire vos risques de manière à en définir clairement tous les paramètres.

22. ETAPE N°2 : Identifier les risques. L identification des risques est la seconde tape de la gestion des risques. 

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L identification des risques est la seconde tape de la gestion des risques

Les risques g n riques et les risques sp cifiques

ETAPE N°2 : Identifier les risques, démarche générale. 

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ETAPE N°2 : Identifier les risques, démarche générale

Lancez un atelier d'identification des risques (brainstorming) Discussions avec les parties prenantes au projet  Utilisez les listes de contrôle (check  list ) d'évaluation des risques créées par l'organisation Interrogez les membres clés de l'équipe de projet Examinez les sources de risques : WBS  ( guide PMBOK, Work Breakdown Structure découpage d'un projet en tâches) Estimations des coûts et de la durée Plan de charges en personnel Plan de gestion de l'approvisionnement Fournisseurs Étudiez les leçons tirées de projets antérieurs Il est avant tout nécessaire de bien identifier les risques importants, c'est-à-dire ceux dont la réalisation aurait des conséquences graves.  Tous les risques doivent néanmoins être identifiés, car leur état et leur importance sont susceptibles d'évoluer au fur et à mesure de l'avancement du projet

Les risques associés aux sous-traitants, partenaires et clients qui seront de nature à affecter le projet devront être identifiés .

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L’ identification  des  risques  est le processus de détermination des risques susceptibles d'affecter le projet et de description de leurs caractéristiques. Au cours de cette étape, l'identification est le mot-clé.  Localisez les risques affectant le projet Exposez les sources de risques internes et externes Dévoilez les causes et effets du risque Intégrez les spécialistes, les parties impliquées et les experts extérieurs Classez  les  risques  :  risques de gestion de projet, risques organisationnels, risques externes  L'identification est le processus qui consiste à déterminer les risques qui sont de nature à affecter le projet, puis à documenter les caractéristiques de ces risques. Il s'agit d'une activité permanente, et non d'un exercice ponctuel qui ne serait réalisé qu'au début du projet.  L'identification des risques doit être effectuée par tous les membres du personnel participant au projet, quelles que soient leurs activités habituelles

Scene 25

Ne pas confondre :  risques potentiels et aléas externes (ne pas oublier d'analyser les aléas potentiels) aléas potentiels : ce sont ceux dont la réalisation ponctuelle peut affecter le projet (catastrophe naturelle....) Attention au  reporting  sur les risques vers la MOA

A chaque jalon du projet  Selon la complexité du projet, tous les 1 à 3 mois A réaliser très en amont du démarrage du projet, à faire régulièrement La fréquence est défini dans le Plan Projet Le moyen : comité de risque ou réunion de suivi d'avancement (souvent mensuelle)

ETAPE N°2 : Identifier les risques, L’analyse par phase. 

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ETAPE N°2 : Identifier les risques, L’analyse par phase

Identifier les risques – Étape 2 – les outils

ETAPE N°2 : Identifier les risques, l’analyse par check list. 

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ETAPE N°2 : Identifier les risques, l’analyse par check  list

Classe de risques/Effet/Cause Demande du client  dérapage coût/délai/qualité	  charges du projet élevées  délai court  ratio charges/délai défavorable  contour de la mission  exigences fortes du client  résistance au changement  régression métier  impact sur l'organisation  impact sur le métier  bénéfices attendus faibles Composition de l'équipe  dérapage coût/délai/qualité	  compétence du chef de projet faible  compétence de l'équipe faible  manque d'expertise  répartition géographique défavorable  problème d'effectif  cohésion insuffisante  faible disponibilité du chef de projet  faible disponibilité de l'équipe  équipe importante

Classe de risques/Cause  Risques commerciaux et marketing  sous-estimation des offres concurrentes  obsolescence commerciale  manque d'appréciation sur l'attente du marché  cible mal définie	 Risques stratégiques  pas de lien avec la stratégie  inclus dans les priorités Risques liés au projet  articulation avec d'autres projets  délai global trop serré  imprécision de certaines tâches Risques humains  non disponibilité de la ressource  compétence inadaptée  absence de motivation  conflit latent  problèmes relationnels Risques liés aux besoins  besoin mal compris  pas de stabilité du besoin

ETAPE N°2 : Identifier les risques, DELPHI, Brainstorming. 

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ETAPE N°2 : Identifier les risques, DELPHI, Brainstorming

Méthode à dire d'expert : le questionnaire est établi par un rapporteur neutre un certain nombre d'experts sont interrogés le rapporteur établit une synthèse des opinions avec l'argumentation correspondante la synthèse est présentée à chacun des experts toujours séparément afin de permettre des corrections éventuelles la version corrigée sert à l'établissement du rapport final

Objectifs produire un maximum d'idées  rechercher les causes potentielles d'un problème inventer des solutions possibles....

29. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

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ETAPE N°2 : Identifier les risques avec  "7D"

Le spectre "7D" comme guide d'identification des risques génériques Un risque est susceptible de devenir un problème impactant le bon déroulement du projet ; considérons donc naturellement les types d’événements susceptibles d’interférer avec n’importe quel type de projet. Dès que vous commencerez un nouveau projet, utilisez ce spectre d’analyse. Vous éviterez de passer à côté d’évidences et même si vous constatez un niveau de risque faible ou nul, vous pourrez ainsi démontrer que toutes les dimensions de la question ont été évaluées. D’abord, les fondamentaux, c’est-à-dire les dimensions correspondant aux  trois axes du triangle CQD , en lien direct avec les objectifs à atteindre pour le chef de projet : le  périmètre  du projet (axe qualité — au sens volumétrie), le  budget  alloué (axe coût), et le  temps  disponible (axe délai). Vous avez là les 3 premières dimensions de votre spectre d’analyse, probablement les plus importantes car celles avec les incidences les plus critiques sur le déroulement du projet.

30. Le périmètre projet a-t-il été établi avec une précision suffisante ? NON Fonctionnalités clés présentées sur des maquettes (principes). Périmètre précis non défini (arborescence du site non établie). Le volume du projet est-il important ? NON Le projet aborde-t-il plusieurs domaines, implique-t-il plusieurs réalisations différentes ? OUI Site web. Application mobile. Périmètre global néanmoins classique, peu important (estimation rapide).. 

Scene 30

Le périmètre projet a-t-il été établi avec une précision suffisante ? NON Fonctionnalités clés présentées sur des maquettes (principes). Périmètre précis non défini (arborescence du site non établie). Le volume du projet est-il important ? NON   Le projet aborde-t-il plusieurs domaines, implique-t-il plusieurs réalisations différentes ? OUI Site web. Application mobile. Périmètre global néanmoins classique, peu important (estimation rapide).

Dimension 1 : P é rim è tre projet Ces questions pourront vous aider  à  d é tecter d ’é ventuels risques li é s  à  la dimension  «  p é rim è tre projet  »  : Le p é rim è tre projet a-t-il  é t é   é tabli   avec une pr é cision suffisante   ? Le volume du projet est-il important   ? Le projet aborde-t-il plusieurs domaines, implique-t-il plusieurs r é alisations diff é rentes   ? Exemple p our le projet avec le fabricant de meubles, les constats auxquels nous aurait conduit ce questionnement en d é but de projet, sur la base des informations dont nous disposions . Ici, nous constatons deux points de vigilance   : le p é rim è tre projet manque de pr é cisions dans sa d é finition.    Plusieurs r é alisations sont pr é vues, cependant la volum é trie globale ne pr é sente pas de risque  é vident.

Risque identifié :  réalisation d’un produit incohérent avec les attentes et les besoins.

31. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

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Le budget est-il défini avec précision ? NON Une première estimation globale a été réalisée mais sans définition précise du périmètre ; le budget n'est pas sécurisé. Le budget tient-il compte de l’effort de pilotage ? OUI Le budget précis n'est pas établi, mais le process agence habituel impose 20 % de gestion de projet sur tous les budgets construits. Le budget est-il cohérent avec les charges identifiées ?   Impossible à vérifier. Le budget est-il validé ? OUI

Dimension 2 : Budget Posez-vous  les questions suivantes pour traiter la dimension «  budget  ». Notez que selon le contexte, le budget pourra être exprimé en somme d’argent ou en nombre de jours/homme. Ce n’est pas la même unité, mais les questionnements restent identiques : Le budget est-il défini avec précision ? Le budget tient-il compte de l’effort de pilotage ? Le budget est-il cohérent avec les charges identifiées ? Le budget est-il validé ? Dans l’exemple, faute de périmètre précis, le budget a été défini sur la base d’une estimation rapide. Son adéquation avec les charges prévisionnelles est impossible à vérifier. Les process agence impliquent de tenir compte du pilotage de projet, cette question est donc évacuée. Information à double tranchant : le budget, bien qu’imprécis, est validé par le client. Risques identifiés : dépassement de budget ; impossibilité de faire évoluer le budget en cours de projet.

32. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

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Un planning (même macro) prévisionnel a-t-il été établi ? OUI Échéances intermédiaires prévisionnelles définies avec client. Attention à la MEP web un vendredi.  Des échéances impératives existent-elles ? NON   Le temps disponible est-il cohérent avec le périmètre du projet ?   Impossible à vérifier. Les échéances de livraison finale semblent courtes en regard de la complexité technique envisagée. La période de réalisation du projet contient-elle des dates où on ne pourra pas travailler au projet ? OUI  Mois de mai pour la finalisation des applications mobiles.

Dimension 3 : Temps D ’ autres questions vous permettront d ’ identifier les risques inh é rents  à  la dimension  «  temps  »  : Un planning (même macro) pr é visionnel a-t-il  é t é   é tabli   ? Des  é ch é ances imp é ratives existent-elles   ? Le temps disponible est-il coh é rent avec le p é rim è tre du projet   ? La p é riode de r é alisation du projet contient-elle des dates o ù  on ne pourra pas travailler au projet   ? Dans l’exemple, Les  é ch é ances principales ont  é t é  convenues avec le client, qui n ’ annonce pas de son côt é  de dates imp é ratives contraignantes. En l ’ absence de p é rim è tre fonctionnel d é taill é , les charges sont inconnues et le planning ne peut être  é tabli. Toutefois les d é lais semblent tr è s serr é s. Par ailleurs, la production peut être perturb é e par des jours f é ri é s en phase de finalisation de l ’ application (weekends de 3 jours les 1er et 8 mai, notamment). Une mise en ligne un vendredi n ’ est pas envisageable. Risques identifi é s   : impossibilit é  de modifier les  é ch é ances des livrables cl é s ; d é passement de l ’ objectif D é lais ; ralentissement de la production en phase de finalisation ; manque de r é activit é  sur le traitement des anomalies apr è s MEP.  À  ces 3 dimensions, on en ajoute 2   li é es  à  l'humain .

33. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

Scene 33

Les compétences nécessaires à la réalisation sont-elles disponibles ? OUI   Ces compétences sont-elles apportées via de la sous-traitance ? OUI Toute la production mobile est gérée par une agence partenaire. Les ressources nécessaires à la réalisation du projet sont-elles mobilisées ? NON Les ressources seront planifiées au fur et à mesure des besoins projet. Les équipes sont actuellement affectées à d'autres projets. Le commanditaire dispose-t-il des compétences requises pour mener à bien le projet ? OUI Équipe client complète. Benjamin maîtrise les projets digitaux (expérience côté production). Le commanditaire dispose-t-il des ressources nécessaires au suivi du projet ? OUI Chef de projet dédié. Point d'attention : Statut d'alternante.

Dimension 4 : Ressources humaines, Équipe On cherchera ici à identifier d’éventuels risques en rapport avec l’équipe au sens large (côté initiateur du projet et côté équipe de réalisation). Les questions ci-dessous sont en lien avec l’équipe projet : Les compétences nécessaires à la réalisation sont-elles disponibles ? Dispose-t-on de ces compétences en interne, ou sont-elles apportées via de la sous-traitance ? Les ressources nécessaires à la réalisation du projet sont-elles mobilisées ? Le commanditaire dispose-t-il des compétences requises pour mener à bien le projet ? Le commanditaire dispose-t-il des ressources nécessaires au suivi du projet ? Dans l’exemple, t ous les développements mobiles sont assurés par un sous-traitant. Les forces de production étant actuellement occupées sur d’autres projets, on ne peut sécuriser leur affectation au projet. L’équipe client est complète, un chef de projet dédié est identifié. En alternance, un point de vigilance sur son degré d’autonomie peut être souligné. Risques identifiés : défaut de contrôle de la production mobile ; freins dans le pilotage opérationnel quotidien.

34. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

Scene 34

Une gouvernance projet a-t-elle été établie ? OUI   Les décideurs seront-ils disponibles pendant le déroulement du projet ? OUI   Les décisionnaires sont-ils identifiés ? OUI   La responsabilité des décisions est-elle établie ? NON Les points de contact sont définis par métier, mais les responsabilités dans les décisions (livrables intermédiaires) non établies. Existe-t-il une chaîne de validation avec de nombreux maillons ? OUI Beaucoup d'acteurs identifiés, hiérarchie client partiellement connue.

Dimension 5 : Prise de d é cision Pour aborder le sujet de la prise de d é cision, voici quelques questions types   : Une gouvernance projet a-t-elle  é t é   é tablie   ? Les d é cideurs  seront-ils  disponibles pendant le d é roulement du projet   ? Les d é cisionnaires sont-ils identifi é s   ? La responsabilit é  des d é cisions est-elle  é tablie   ? Existe-t-il une cha î ne de validation avec de nombreux maillons   ? Dans l’exemple, l es d é cisionnaires sont identifi é s, cependant les rôles ne sont pas formellement  é tablis. Les acteurs d é cisionnaires côt é  client  é tant nombreux, la cha î ne de validation est source d ’ inqui é tudes. Risques identifi é s   : mauvaise identification d ’ un validateur ; allongement des d é lais de validation.

35. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

Scene 35

Dimension 6 : Complexité Enfin, vous devrez prendre en compte deux dernières dimensions. La complexité de la réalisation en fait partie. Plus un projet est complexe, plus le nombre de paramètres à prendre en compte est important, et donc plus la probabilité de faire des erreurs est élevée. Considérez aussi l’originalité du projet : plus un projet est innovant, unique dans son fonctionnement ou les technologies employées, moins on dispose d'expérience antérieure ou d'aide extérieure. Voici quelques questions à vous poser pour appréhender la dimension « complexité » : Le projet doit-il répondre à des problématiques de sécurité élevées ? La réalisation devra-t-elle interagir avec un ou plusieurs systèmes externes ? Les équipes de réalisation ont-elles identifié un niveau de complexité élevé pour un ou plusieurs aspects du projet (orienté parcours/interactions) ? Les équipes de réalisation ont-elles identifié un niveau de complexité élevé pour un ou plusieurs aspects du projet (orienté technologies) ? L’environnement dans lequel la réalisation devra être livrée est-il maîtrisé ? Dans l’exemple, d e nombreux sujets liés à la complexité du projet sont identifiés. Cette dimension doit faire l’objet d’une attention particulière. Les données clients devront être protégées. Concernant le processus de commande, les données catalogue et de disponibilité sont à collecter auprès de la marque, et les informations de commande à transmettre directement à l’usine de fabrication. Les spécifications techniques côté client sont inconnues. Enfin, les responsables d’équipes agence ont qualifié le projet de  complexe . Risques identifiés : anomalies techniques dans les transferts d’informations ; réalisation non compatible avec l’environnement cible.

36. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

Scene 36

Le projet doit-il répondre à des problématiques de sécurité élevées ? OUI Données nominatives et confidentielles des clients à collecter et sauvegarder. Informations de commande.  La réalisation devra-t-elle interagir avec un ou plusieurs systèmes externes ? OUI Interactions à prévoir avec le système informatique de l'usine de production. Les informations produits doivent être récupérées depuis le SI marque. Lien à envisager avec le CRM commanditaire. Les équipes de réalisation ont-elles identifié un niveau de complexité élevé pour un ou plusieurs aspects du projet (orienté parcours/interactions) ? NON  Les parcours et les écrans sont jugés comme "simples" par les équipes UX et création. Les équipes de réalisation ont-elles identifié un niveau de complexité élevé pour un ou plusieurs aspects du projet (orienté technologies) ? OUI  La technologie pour réaliser les personnalisations (web) est jugée "complexe" par les équipes internes. La technologie de mise en situation est jugée "complexe" par les équipes de développement mobile. L’environnement dans lequel la réalisation devra être livrée est-il maîtrisé ? NON  Les détails des flux d'échanges de données avec l'usine de fabrication sont inconnus. L'environnement cible pour l'hébergement du site n'est pas décrit suffisamment (spécifications manquantes).

37. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

Scene 37

Dimension 7 : Degr é  d ’ innovation Les derni è res questions du spectre 7D concernent  «  le degr é  d ’ innovation  »  de votre projet   : Avez-vous d é j à  men é  un projet conduisant  à  une r é alisation similaire   ? Des r é f é rences existantes ont-elles  é t é  identifi é es   ? Des ressources documentaires sur les technologies employ é es sont-elles disponibles   ? Le projet propose-t-il des fonctionnalit é s r é ellement innovantes   ? Envisagez-vous la r é alisation d ’ interfaces in é dites   ? Une  é tude de faisabilit é  a-t-elle  é t é  conduite   ? Dans l’exemple, le projet pr é sente un niveau  é lev é  d ’ innovation pour le commanditaire comme pour le prestataire. L ’ agence n ’ a pas d ’ exp é riences ant é rieures sur ce type de d é veloppement. Point critique   : aucune  é tude de faisabilit é  n ’ a  é t é  men é e, et les technologies pr é cises  à  utiliser n ’ ont pas encore  é t é  identifi é es du fait de l ’ indisponibilit é  actuelle des  é quipes techniques. Risques identifi é s   : absence de r é f é rences techniques en cas de difficult é  ; r é alisation d ’ un produit non fonctionnel.

38. ETAPE N°2 : Identifier les risques avec "7D". 

Scene 38

Avez-vous déjà mené un projet conduisant à une réalisation similaire ? NON  Le secteur est connu par l'agence, mais aucune réalisation similaire produite antérieurement. Pas de fonctionnalités de personnalisation développées en interne. Des références existantes ont-elles été identifiées ? OUI   Des ressources documentaires sur les technologies employées sont-elles disponibles ?   Pas de réponse possible, les technologies précises ne sont pas encore identifiées par les équipes. Le projet propose-t-il des fonctionnalités réellement innovantes ? OUI Des fonctionnalités similaires existent sur le marché, mais dans d'autres domaines. Envisagez-vous la réalisation d’interfaces inédites ? OUI Idem : interfaces proches existantes sur le marché, mais innovation forte pour l'agence et pour le client. Une étude de faisabilité a-t-elle été conduite ? NON  Non, les équipes techniques étant mobilisées sur d'autres sujets, aucune étude de faisabilité n'a été menée à date.

Dimension 7 : Degr é  d ’ innovation Vous constatez que chaque s é rie de questions se termine par des points de suspension.   Cette liste ne saurait être exhaustive   ; ajoutez vos propres questions r é flexes selon votre exp é rience et le contexte de vos projets. Quoi qu ’ il en soit, Pareto est toujours notre ami   ; avec ces questionnements, vous aurez probablement identifi é  la majeure partie des points probl é matiques de votre projet.

39. ETAPE N°2 : Identifier les risques Spécifiques. 

Scene 39

ETAPE N°2 : Identifier les risques Spécifiques

L'identification des risques spécifiques Chaque projet vient avec son lot de spécificités. Une grille type ne saurait en couvrir tous les aspects. Vous devrez donc compléter votre inventaire en tenant compte de ces particularités. Dans le chapitre précédent, nous vous avons présenté plusieurs outils de description du projet. Si vous les avez utilisés, vous avez pu collecter les indices indispensables à la détection des risques spécifiques.  Pour vous guider, considérez que les risques spécifiques peuvent être amenés par des éléments propres au projet (ce sont des risques internes) ou par l’environnement dans lequel il doit se dérouler (les risques externes). Le QQOQCCP et le SWOT projet vous aideront particulièrement à les identifier. Dans l'exemple, notre analyse générique a déjà permis d’identifier un grand nombre de risques. Nous pouvons compléter cet inventaire par les risques spécifiques suivants : incompréhensions sur des spécifications techniques -> interaction avec un contact client en langue allemande ; climat conflictuel dans l’équipe projet -> conflit entre les contacts technique et création (côté client) ; mauvaise perception des résultats du projet -> résultat du projet évalué sur le chiffre d’affaires. On voit qu’au total, notre analyse des risques nous a conduit à identifier pas moins de 18 risques pour ce projet !  Attention : les risques spécifiques ne doivent pas recouper les risques génériques que vous venez d’identifier. Ne cherchez pas à en trouver à tout prix ! Pour certains projets, l’ensemble des risques à identifier sera couvert par le questionnement 7D.

40. ETAPE N°2 : Identifier les risques Spécifiques. 

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Décrivez un risque avec précision Avant de pouvoir évaluer les impacts possibles d’un risque sur le projet, on va devoir lui donner plus de « corps » pour bien l’appréhender. Voyons comment décrire les risques que vous venez d’identifier. Cela peut prendre la forme d’une chaîne simple mettant en évidence des relations de cause à effet. L’origine du risque Précisez la situation, le contexte particulier de votre projet qui est sujet à l’apparition possible d’un problème. Cette identification pourra faire l’objet d’améliorations en cours de projet, ou actées lors de la phase de capitalisation. Elle pourra également conditionner certaines parades de réduction des risques. Le déclencheur Vous identifierez ici l’événement, les conditions particulières (une combinaison, par exemple) qui pourraient faire en sorte que le risque devienne un problème avéré. En résumé vous pouvez détecter la plus grande partie des risques d’un projet en étudiant les 7 dimensions « génériques » : le périmètre, le budget, le temps, l’équipe, les décisions, la complexité et l’innovation ; un projet peut comporter des risques spécifiques que les outils de description projet peuvent aider à détecter ; un projet ne présente pas obligatoirement de risques spécifiques ; un risque se caractérise par une origine, un déclencheur possible et une identification des conséquences possibles sur le projet.

41. ETAPE N°2 : Identifier les risques. Qualification des risques. 

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ETAPE N°3 : Valider les risques. Valider les risques – Étape 3 --. 

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Les risques une fois identifiés sont enregistrés dans le registre des risques (conservé dans l’outil de gestion des risques de la société), les risques doivent être évalués, puis annulés (rejetés) ou validés par le Responsable du projet et/ou le Responsable des risques désigné, suivant les indications du ROMP (Plan de gestion des risques et opportunités).  La validation doit garantir que l'action est bien ciblée sur les risques qui représentent la plus grande menace, et non sur les risques négligeables qui pourraient entraîner une mobilisation de ressources sans qu'un réel avantage en soit retiré au final

ETAPE N°3 : le Registre de risques. Documenter, actualiser le registre de risque. 

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Documenter, actualiser le registre de risque

Proposé : Risques en cours de revue, statut précédant l'autorisation. Actif :  Risques autorisés.   Clôturé - Atténué : Les actions ont été réalisées avec succès et l'impact du risque est nul.  Clôturé - Impacté : Les actions ont été réalisées et l'impact résiduel a été enregistré dans le coût à terminaison (C@C).  Clôturé - Annulé : Le risque est transféré ou clôturé sans engagement d'aucune action.

ETAPE N°4 : Les outils de l’analyse qualitative et quantitative. 

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ETAPE N°4 : Les outils de l’analyse qualitative et  quantitative

Outil de sensibilité Quels risques ont le plus d’impact sur le projet ? Grille de criticité (gravité-impact et probabilité)

Technique probabiliste : une valeur minimale, une valeur probable, une valeur maximale Cout Délais Analyse de la valeur monétaire attendue (arbre de décision)

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Liste de risques quantifies classes par ordre de priorité

Pour tout risque identifié : Évaluer  sa  gravité-impact  sur le projet Évaluer  la  probabilité  de réalisation de ce risque Définir un niveau de  criticité En déduire un niveau de  priorité Enfin définir un niveau d'action souhaitable

ETAPE N°4 : Evaluer, l’analyse qualitative des risques. 

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ETAPE N°4 : Evaluer,  l’analyse  qualitative des  risques

Réf. syllabus : ITILFND03-7 ; ITILFND05-46
Chaque méthodologie de gestion de projet aura une approche pour identifier et gérer les risques. En général, il
est de Ia responsabilité du chef de projet afin de s'assurer que Ies risques sont identifiés et que des mesures
sont mises en place pour les atténuer. II s'agit d'identifier et d'analyser les risques.
Exemple de méthode d'identification et d'analyse des risques :
Évaluer Ies actifs critiques et Ies priorités « métier » de leur restauration en cas de désastre.
Évaluer les menaces possibles.
> Pour chaque menace possible identifiée, évaluer la vulnérabilité, c'est-å-dire la probabilité de la menace.
> Calculer Ie niveau de risque : Risque X Valeur (actif) x Probabilité (menace).
> En fonction des risques calculés, déterminer des contre-mesures préventives et correctives.
Analyse des
risques
Actits
Gestion des
risques
CRAMWt)
Menaces
isqu
Contre-mesures
Vulnérabilités
CCTA (Central Corrwuting and Telecommunications Agency)
Risk Analysis and Method

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L’ analyse  qualitative des  risques  est le processus d'évaluation de l'impact et de la probabilité de survenance des risques identifiés. Classez les risques par priorité en fonction de leur impact potentiel sur les objectifs du projet. Les risques ne sont pas tous identiques.  Pour vous guider dans cette priorisation, vous pouvez utiliser une matrice afin de classer les risques identifiés selon les critères de  probabilité  et de  gravité (ou IMPACT sur le projet) .  In fine , c’est le produit de ces deux notions qui indiquera la  criticité  du risque. Plus la criticité sera élevée, plus le risque sera à considérer. Déterminer la criticité du risque, c’est le quantifier. Pour qu’un risque soit bien un risque, il doit être quantifiable. Criticité (C) = Probabilité (P) X   [Gravité (G) ou IMPACT (I) sur le projet)]

L'évaluation des risques réduit l'incertitude des événements

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Evaluer les risques – Étape 4 – calcul de CRITICITE

La criticité est une fonction de la probabilité et de l’impact sur le projet (gravité).  La criticité est évaluée en fonction du coût, du délai et des performances le niveau de criticité le plus élevé parmi ces trois composantes sera utilisé pour déterminer une criticité globale du risque.   3 niveaux : Criticité 1 (vert, Faible)  : Risques à criticité relativement faible (mais qu'il est nécessaire de prendre en compte).  Criticité 2 (jaune, Modérée)  : Risques susceptibles d'avoir un impact important. Criticité 3 (rouge, Élevée et Très élevée )  : Risques majeurs pouvant entraîner une incapacité à atteindre certains des objectifs essentiels du projet.   Les actions associées devront être passées en revue par le Responsable de projet et/ou le B&P manager.  Remarquez une chose : la progression de la criticité  n’est pas linéaire , et la progression des impacts possibles sur le projet est exponentielle.   La criticité donne une vision plus réaliste de la façon dont un risque pourra perturber le projet, s’il se concrétise. Vous pouvez considérer qu’une  criticité supérieure ou égale à 10 est une criticité élevée  et nécessite des actions immédiates de prévention. En effet, si les difficultés liées à ces risques apparaissent, les conséquences sur le projet pourraient être dramatiques.

Scene 49

Evaluer les risques – Étape 4 – Matrice de CRITICITE   PROBABILITE /     IMPACT ou GRAVITE

Les risques perturbateurs de gravit n gligeables ou intol rables ne sont pas g rer en cours de projet