Trabajo Acreditable

[Audio] CURSO: Planeamiento Estratégico Integrantes: Lapa Silvestre, Camila. Marallano Fernández Dávila, Ariana. Martínez Canchumando, Alan. Pariona Lizana, Estefania. Roncal Aquije, Daniel. Tarrillo Egoavil, Zadit. DOCENTE: Robles Tellez, Jenniffer Francoise Lima – Perú 2026 – 2.

[Audio] 1. Resumen ejecutivo: Idea de negocio Funeraria Martínez es una empresa peruana con más de 40 años de trayectoria dedicada a la prestación integral de servicios funerarios: desde la atención directa a las familias hasta la fabricación propia de ataúdes, Esto le permite ofrecer una amplia variedad de modelos, garantizando el control de calidad y la optimización de costos a lo largo de toda la cadena de valor. Opera bajo la razón social INDUSTRIAL MARTINEZ S.A.C. (RUC 20603852754), con gerencia general a cargo de Alan Alberto Martínez Canchumani, según consta en el certificado de vigencia de SUNARP. Problema que resuelve Ante la pérdida de un ser querido, las familias enfrentan una necesidad urgente, emocionalmente sensible y logísticamente compleja: organizar servicios funerarios completos (velatorio, ataúd, traslado, trámites) en un momento de duelo, muchas veces sin tiempo para comparar proveedores. Funeraria Martínez busca resolver esto ofreciendo un servicio disponible las 24 horas, los 7 días de la semana, con asesoría personalizada y respuesta rápida, evitando que las familias tengan que coordinar múltiples proveedores de manera independiente. Modelo y ventaja competitiva Integración vertical: Al ser fabricantes directos de sus ataúdes, la empresa controla la variedad, la calidad del producto final y obtiene márgenes de ganancia superiores al promedio del sector. Cobertura geográfica multiregional: Presencia estrategica mediante locales propios en Lima (Puente Piedra, San Martín de Porres, Ventanilla, Cercado de Lima) y Áncash (Huaraz, Carhuaz, Yungay, Caraz), atendiendo de forma eficiente tanto zonas urbanas consolidadas como provincias. Alianzas institucionales (B2B2C): Búsqueda y gestión activa de convenios con fondos de apoyo funerario institucionales (como el FONAFUN de la Policía Nacional del Perú PNP), Esto constituye un canal de ventas recurrente de alto volumen al acceder directamente a la masa de afiliados y sus familiares. Mercado objetivo Mercado B2C tradicional: Familias y clientes directos ubicados en las zonas de influencia de sus locales comerciales en Lima y Áncash. Mercado institucional B2B2C: Convenios con fondos de apoyo funerario de instituciones públicas y privadas (FF.AA., PNP, sindicatos, colegios profesionales), que actúan como intermediarios y canalizan a sus afiliados como clientes cautivos..

[Audio] 2. Propongan una estrategia: Transformación digital enfocada en B2B institucional Crear una propuesta de valor dirigida a gerentes de fondos de apoyo (PNP, FF.AA., EPS, sindicatos), casos de éxito, y formulario de solicitud de convenio, apoyándose en el argumento de cumplimiento normativo (sujeto obligado). Contratar un sistema simple (puede ser desde un CRM económico como HubSpot free/Zoho, hasta algo a medida) para: Dar seguimiento a cada convenio institucional: estado, fecha de renovación, contacto clave, historial de comunicación. Registrar clientes atendidos por convenio, para reportar métricas a la institución (número de familias atendidas, tiempos de respuesta) y respaldar futuras renovaciones con datos. Un convenio institucional se pierde con más frecuencia por falta de seguimiento administrativo que por mala calidad de servicio. Si hoy se depende de que alguien recuerde renovar el convenio con FONAFUN, ese es un riesgo de negocio evitable. Lanzamiento de un plan de previsión funeraria (nuevo producto, no solo digital) En vez de solo "transformación digital", esto ya es una oportunidad de nuevo producto: un plan de pago mensual/anual que cubre servicio funerario futuro, vendido online y renovado automáticamente vía Yape/Plin (medios que ya tienen habilitados). Es el modelo de mayor recurrencia de ingresos en el sector y aprovecha directamente su línea de "asesoría legal y seguros" ya existente. La estrategia se enfoca en monetizar y diferenciar lo que ya se construyó, con foco en dos palancas de mayor impacto: el canal institucional (aún ausente) y el producto de previsión funeraria (extensión natural de un servicio que ya ofrecen). 3. Identifiquen a los principales stakeholders: - Stakeholders internos En la organización que estamos analizando, los stakeholders internos son las personas que forman parte de la organización:.

[Audio] 1. Gerente General 2. Administrador 3. Asesores de servicios funerarios 4. Personal de atención al cliente 5. Personal de tanatopraxia y preparación del cuerpo 6. Conductores de carrozas funeraria 7. Personal de mantenimiento 8. Personal de seguridad y acompañamiento 9. Área de contabilidad y finanzas 10. Área de marketing y ventas - Stakeholders externos En este caso, los stakeholders externos son las personas o entidades que interactúan con la empresa funeraria y de forma directa o indirecta son impactadas por las actividades que esta compañía desarrolla. 1. Familias de los fallecidos (clientes) 2. Compañías de seguros 3. Hospitales y clínicas 4. Cementerios 5. Crematorios 6. Proveedores de insumos médicos para tanatopraxia 7. Proveedores de ataúdes, urnas y arreglos florales 8. Entidades gubernamentales y municipalidades 9. SUNAT 10. Comunidades locales 11. Iglesias y organizaciones religiosas 12. Accionistas o inversionistas 13. Empresas de transporte 4. Elaboren y analicen la matriz interés–poder a. Alto poder / Alto interés (Jugadores Clave) o Gerencia General, en este caso es nuestro compañero Alan Martínez o Accionistas o propietarios o Familias de los fallecidos (clientes directos) o Cementerios y crematorios estratégicos con quienes se han hecho alianzas o Compañías de seguros con convenios vigentes Estrategia: Se basa en gestionar de cerca, involucrarlos en decisiones y mantener una comunicación permanente. b. Alto poder / Bajo interés (Mantener satisfechos) o Municipalidades.

[Audio] o Ministerio de Salud o SUNAT o Entidades reguladoras o Instituciones religiosas (en algunos servicios específicos) Estrategia: Mantener una buena relación y asegurar el cumplimiento de normas y requisitos legales. c. Bajo poder / Alto interés (Mantener informados) o Empleados operativos o Conductores de carrozas o Personal de atención al cliente o Proveedores de flores o Proveedores de ataúdes y urnas o Familiares no responsables de la contratación del servicio Estrategia: Mantener una comunicación frecuente y brindar información oportuna. d. Bajo poder / Bajo interés (Monitorear) o Comunidad local o Público en general o Medios de comunicación locales (cuando no existe un evento relevante) o Empresas proveedoras indirectas Estrategia: Monitorear periódicamente y comunicar únicamente cuando sea necesario. Representación gráfica:.

[Audio] 4.1Sustentación detallada del análisis de Interés e Influencia (Poder) para cada grupo de stakeholders en el marco de la estrategia proyectada para Funeraria Martínez (INDUSTRIAL MARTINEZ S.A.C.) (integrante 2) 1. Alto Poder / Alto Interés (Jugadores Clave - Gestionar de cerca) Gerencia General y Accionistas (Alan Martínez y Propietarios): Grado de Interés (Alto): Les afecta de manera directa, ya que la estrategia busca abrir una nueva línea de ingresos recurrentes (previsión funeraria), maximizar las ventas del canal B2B institucional y proteger la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Nivel de Poder (Alto): Tienen el poder absoluto de decisión sobre la asignación de presupuesto, la aprobación de inversiones tecnológicas (CRM, pasarelas de pago) y la redefinición del modelo de negocio. Directivos de Fondos de Apoyo e Instituciones B2B (ej. FONAFUN PNP, Aseguradoras): Grado de Interés (Alto): Les beneficia contar con un proveedor con infraestructura digital que garantice la trazabilidad de la atención a sus afiliados, el cumplimiento normativo, la transparencia en costos y tiempos. Nivel de Poder (Alto): Son los tomadores de decisión del cliente institucional. Tienen el poder unilateral de firmar, renovar o rescindir.

[Audio] un convenio corporativo que canaliza cientos de servicios funerarios cautivos al año. Familias Contratantes Directas (Clientes B2C) y Afiliados al Plan de Previsión: Grado de Interés (Alto): Buscan una respuesta rápida 24/7 en momentos de alto estrés emocional, además de facilidades de pago digital y coberturas claras que el nuevo plan de previsión les resolverá. Nivel de Poder (Alto): La reputación del servicio y las ventas del nuevo plan digital dependen de su aceptación. En la era digital, su satisfacción (o reclamos) impacta directamente en las ventas futuras y la sostenibilidad comercial. Cementerios y Crematorios Aliados: Grado de Interés (Alto): Un incremento en las ventas de la funeraria a través de convenios B2B y planes prepagos les asegura un volumen constante de ocupación en sus camposantos y hornos crematorios. Nivel de Poder (Alto): Son eslabones críticos e indispensables en la cadena del servicio. Una ruptura comercial o falta de cupos/coordinación por su parte puede paralizar la ejecución del servicio de la funeraria. 2. Alto Poder / Bajo Interés (Mantener Satisfechos) Ministerio de Salud / DIRIS: Grado de Interés (Bajo): No les concierne el modelo comercial digital o B2B de la empresa; su enfoque se limita a que se respeten los protocolos sanitarios y de manejo de cadáveres. Nivel de Poder (Alto): Tienen la facultad legal de clausurar sedes, suspender la licencia sanitaria de traslado de cuerpos o imponer sanciones severas si detectan incumplimientos en bioseguridad. SUNAT y Unidad de Inteligencia Financiera - UIF (Sujeto Obligado): Grado de Interés (Bajo): Su único foco es el cumplimiento tributario y el control de lavado de activos; no intervienen en el diseño de los planes comerciales. Nivel de Poder (Alto): Con la implementación de cobros digitales masivos (Plin/Yape) y convenios B2B de alto flujo, la exigencia.

[Audio] tributaria y de reporte de operaciones sospechosas aumenta. Tienen el poder de imponer multas o embargos operacionales. Municipalidades (Lima y Provincias): Grado de Interés (Bajo): Se enfocan en el cumplimiento de ordenanzas locales sobre zonificación y funcionamiento del establecimiento; no les afecta la estrategia de previsión digital. Nivel de Poder (Alto): Tienen la autoridad administrativa para suspender licencias de funcionamiento o multar los locales de la empresa en caso de irregularidades urbanísticas o de transporte. 3. Bajo Poder / Alto Interés (Mantener Informados): Personal Operativo (Asesores, Conductores, Tanatólogos, Mantenimiento): Grado de Interés (Alto): La estrategia digital cambia su flujo de trabajo (deberán registrar casos en el nuevo CRM, usar nuevas herramientas de reporte y atender requerimientos de la previsión digital). Nivel de Poder (Bajo): No deciden sobre la implementación de la tecnología ni la estrategia corporativa; su rol es cumplir con los procedimientos establecidos por la gerencia. Proveedores de Materia Prima e Insumos (Madera, herrajes, insumos de tanatopraxia): Grado de Interés (Alto): El éxito de la previsión digital y de los convenios B2B generará mayor demanda en la fabricación propia de ataúdes y uso de insumos, aumentando sus órdenes de compra. Nivel de Poder (Bajo): Al ser la empresa su propio fabricante de ataúdes y existir un mercado diverso de insumos químicos, estos proveedores son sustituibles y no pueden bloquear la estrategia de la organización. Familiares no responsables de la contratación: Grado de Interés (Alto): Están interesados en la calidad, dignidad y rapidez del servicio que recibe la familia. Nivel de Poder (Bajo): Al no ser quienes firman el contrato ni pagan el servicio o el plan de previsión, su capacidad de decisión sobre la estrategia es limitada.

[Audio] 4. Bajo Poder / Bajo Interés (Monitorear) Comunidad Local (Vecinos de las sedes comerciales): Grado de Interés (Bajo): Su preocupación se limita a la convivencia ciudadana (tráfico de las carrozas o ruidos); el hecho de que la empresa venda planes digitales o B2B no genera impacto directo en su vida cotidiana. Nivel de Poder (Bajo): No poseen mecanismos directos de presión sobre las decisiones comerciales internas de la funeraria, a menos que ocurra un problema ambiental grave. Público en General / Medios de Comunicación Locales: Grado de Interés (Bajo): Al no estar en una situación inmediata de duelo o afiliación, el interés en la oferta comercial de la empresa es muy bajo. Nivel de Poder (Bajo): Tienen poca capacidad de influir en las operaciones o en la adopción de convenios B2B e infraestructura digital de la funeraria, manteniéndose en un rol netamente de observadores del entorno. 5. Propongan acciones de gestión: Jugadores clave – Alto poder / Alto interés Gerencia, clientes, accionistas, cementerios y compañías de aseguradoras. Implementar un canal digital de atención mediante WhatsApp para consultas, cotizaciones y coordinación de servicios. Crear un sistema de seguimiento del servicio, donde el cliente pueda conocer el avance de los trámites y servicios contratados. Realizar reuniones periódicas con cementerios y aseguradoras para fortalecer convenios y mejorar la atención. Medir la satisfacción de los clientes mediante encuestas digitales después de cada servicio. Mantener satisfechos – Alto poder / Bajo interés Municipalidades, SUNAT, Ministerio de Salud, entes reguladores e instituciones religiosas. Mantener actualizados los permisos, registros y requisitos legales para evitar inconvenientes. Designar un responsable que supervise permanentemente el cumplimiento de las normas..

[Audio] Mantener una comunicación formal y oportuna con las instituciones. Generar alianzas con instituciones religiosas para facilitar servicios complementarios solicitados por las familia Mantener informados – Bajo poder / Alto interés Empleados, choferes de carrozas, atención al cliente, proveedores de flores, proveedores de ataúdes y urnas y familiares no responsables de la contratación. Capacitar al personal en atención empática, manejo de situaciones sensibles y herramientas digitales. Crear un protocolo interno para que todos conozcan sus funciones y puedan responder rápidamente ante una emergencia. Implementar un grupo o plataforma interna para comunicar horarios, servicios y cambios de manera inmediata. Informar a los familiares sobre el proceso, horarios y servicios contratados para generar confianza y transparencia. Monitorear – Bajo poder / Bajo interés Comunidad local, público general, proveedores indirectos y medios de comunicación locales. Monitorear comentarios y opiniones en redes sociales para detectar posibles problemas de reputación. Realizar campañas de responsabilidad social relacionadas con orientación y prevención sobre trámites funerarios. Mantener una comunicación institucional adecuada con los medios locales. Evaluar periódicamente las tendencias y necesidades del mercado para identificar nuevas oportunidades..