PowerPoint Presentation

[Audio] Καλώς ήρθατε στην Ενότητα 3: Από την Τεχνολογία στο Επιχειρηματικό Μοντέλο: Δημιουργία Νέας Αξίας.

[Audio] Φτάνουμε τώρα στη βασική μετάβαση του σεμιναρίου. Στην Ενότητα 1 ορίσαμε τον ψηφιακό μετασχηματισμό ως κάτι ευρύτερο από την αγορά τεχνολογίας. Στην Ενότητα 2 εξετάσαμε τις τεχνολογίες που καθιστούν δυνατές νέες δυνατότητες. Τώρα θέτουμε το ερώτημα που έχει τη μεγαλύτερη σημασία για έναν επιχειρηματία: τι κάνουμε πραγματικά διαφορετικά με αυτές τις δυνατότητες; Ένα επιχειρηματικό μοντέλο περιγράφει τη λογική με την οποία ένας οργανισμός δημιουργεί αξία για έναν πελάτη και αποκομίζει ένα μέρος αυτής της αξίας για τον εαυτό του. Σε πρακτικούς όρους, μπορούμε να ανάγουμε το ερώτημα σε τέσσερα στοιχεία: τι προσφέρουμε, σε ποιον απευθύνεται, πώς το παρέχουμε και πώς κερδίζουμε από αυτό; Οι ψηφιακές τεχνολογίες μπορούν να αλλάξουν οποιοδήποτε από αυτά τα στοιχεία. Ένα αγρόκτημα μπορεί να συνεχίσει να πουλά την ίδια καλλιέργεια, αλλά να προσθέσει μια ψηφιακή συμβουλευτική υπηρεσία. Ένας συνεταιρισμός μπορεί να μετακινηθεί από την πώληση εξοπλισμού στην προσφορά εξοπλισμού ως υπηρεσίας (equipment-as-a-service). Ένας παραγωγός τροφίμων μπορεί να χρησιμοποιήσει δεδομένα ιχνηλασιμότητας για να δικαιολογήσει ένα προϊόν premium. Ή ένας παραγωγός μπορεί να χρησιμοποιήσει ένα διαδικτυακό κανάλι για να προσεγγίσει απευθείας τους πελάτες, αντί να βασίζεται εξ ολοκλήρου σε μεσάζοντες. Αυτή είναι η βασική διάκριση: η τεχνολογία δεν δημιουργεί αυτόματα την επιχειρηματική ευκαιρία. Η ευκαιρία προκύπτει όταν η δυνατότητα που δημιουργεί η τεχνολογία αλλάζει την οικονομική βάση ή την εμπειρία του πελάτη της επιχείρησης..

[Audio] Ένα συνηθισμένο λάθος στον ψηφιακό μετασχηματισμό είναι να ξεκινά κανείς από την τεχνολογία: «Έχουμε αισθητήρες, άρα τι μπορούμε να κάνουμε με αυτούς;» ή «Πρέπει να χρησιμοποιήσουμε τεχνητή νοημοσύνη». Μια πιο ισχυρή προσέγγιση αντιστρέφει τη σειρά. Ξεκινήστε από το πρόβλημα του πελάτη. Τι είναι δαπανηρό, αργό, επικίνδυνο, αβέβαιο, απρόσιτο ή ενοχλητικό για τον πελάτη σήμερα; Έπειτα ρωτήστε ποιο αποτέλεσμα θα εκτιμούσε ο πελάτης. Μόνο μετά από αυτό αναρωτιόμαστε ποια ψηφιακή δυνατότητα θα μπορούσε να μας βοηθήσει να το παρέχουμε καλύτερα. Για παράδειγμα, φανταστείτε μια ομάδα αγροκτημάτων που δυσκολεύεται να πάρει αποφάσεις άρδευσης υπό ολοένα πιο μεταβαλλόμενες καιρικές συνθήκες. Το πρόβλημα του πελάτη δεν είναι «η έλλειψη αισθητήρων». Το πρόβλημα είναι η αβεβαιότητα και το κόστος του λανθασμένου χρονισμού. Μια ψηφιακή υπηρεσία θα μπορούσε να συνδυάσει μετρήσεις αισθητήρων, προγνώσεις καιρού και πληροφορίες για την καλλιέργεια, ώστε να παρέχει συστάσεις άρδευσης. Η πρόταση αξίας δεν είναι ο αισθητήρας· είναι οι καλύτερες αποφάσεις και ο μειωμένος κίνδυνος. Αυτή η σειρά, με προτεραιότητα τον πελάτη, είναι ιδιαίτερα σημαντική για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, επειδή οι πόροι είναι περιορισμένοι. Ένας μικρός οργανισμός δεν μπορεί να αντέξει να ψηφιοποιήσει τα πάντα. Χρειάζεται να εντοπίσει τα λίγα προβλήματα όπου η ψηφιακή δυνατότητα μπορεί να προσφέρει ένα ουσιαστικό και επαναλαμβανόμενο όφελος στον πελάτη..

[Audio] Ένας από τους πιο προσιτούς τρόπους καινοτομίας στο επιχειρηματικό μοντέλο μέσω του ψηφιακού μετασχηματισμού είναι ο συνδυασμός ενός φυσικού προϊόντος με μια συνεχή υπηρεσία. Αυτό περιγράφεται μερικές φορές ως υπηρεσιοποίηση (servitisation) ή μοντέλο προϊόντος-υπηρεσίας. Η παραδοσιακή γεωργική συναλλαγή είναι συχνά απλή: ένας προμηθευτής πουλά ένα μηχάνημα, μια εισροή, ένα κομμάτι εξοπλισμού ή ένα τρόφιμο, και η συναλλαγή τελειώνει εκεί. Οι ψηφιακές δυνατότητες καθιστούν εφικτό να διατηρείται ενεργή η σχέση και μετά την αρχική πώληση. Μια εταιρεία μηχανημάτων μπορεί να προσθέσει τηλεπαρακολούθηση και προβλεπτική συντήρηση. Ένας προμηθευτής συστημάτων άρδευσης μπορεί να παρέχει συνεχή παρακολούθηση και συστάσεις. Ένας παραγωγός τροφίμων μπορεί να συνδυάσει το φυσικό προϊόν με ψηφιακές πληροφορίες για την προέλευση, τις πρακτικές παραγωγής ή τις επιδόσεις βιωσιμότητας. Το επιχειρηματικό όφελος δεν είναι μόνο τα πρόσθετα έσοδα. Μια σχέση υπηρεσίας μπορεί να δημιουργήσει μια ισχυρότερη και πιο συνεχή σχέση με τον πελάτη, να προσφέρει καλύτερη πληροφόρηση για τις ανάγκες του και να καταστήσει την προσφορά πιο δύσκολο να συγκριθεί αποκλειστικά με βάση την τιμή. Υπάρχει όμως μια προειδοποίηση. Η παροχή μιας υπηρεσίας δεν είναι δωρεάν. Απαιτεί ανθρώπους, υποδομή δεδομένων, υποστήριξη πελατών και σαφώς καθορισμένες αρμοδιότητες. Η επιχείρηση πρέπει να υπολογίσει αν η πρόσθετη αξία για τον πελάτη είναι αρκετά μεγάλη ώστε να δικαιολογεί αυτά τα κόστη..

[Audio] Ένα δεύτερο σημαντικό μοτίβο είναι η επαναλαμβανόμενη πρόσβαση: η συνδρομή ή τα δεδομένα ως υπηρεσία (data-as-a-service). Αντί να ζητά από τον πελάτη να αγοράσει ολόκληρη την τεχνολογική στοίβα, ο πάροχος πουλά συνεχή πρόσβαση σε μια δυνατότητα. Αυτό μπορεί να εφαρμοστεί σε λογισμικό διαχείρισης αγροκτήματος, αναλύσεις, παρακολούθηση, ψηφιακές συμβουλευτικές υπηρεσίες και πλατφόρμες ιχνηλασιμότητας. Ο πελάτης μπορεί να πληρώνει μηνιαία, ετησίως, ανά εκτάριο, ανά παρακολουθούμενο περιουσιακό στοιχείο ή ανάλογα με τη χρήση. Το μοντέλο αυτό μπορεί να είναι ελκυστικό στη γεωργία, επειδή μειώνει την αρχική επένδυση που απαιτείται από τον πελάτη. Ένα μικρό αγρόκτημα μπορεί να μην θέλει να αγοράσει μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα ανάλυσης, αλλά μπορεί να είναι πρόθυμο να πληρώσει μια λογική ετήσια συνδρομή για πρόσβαση σε συστάσεις. Για τον πάροχο, το ελκυστικό στοιχείο είναι τα επαναλαμβανόμενα έσοδα και η μακρύτερη σχέση με τον πελάτη. Όμως τα επαναλαμβανόμενα έσοδα δημιουργούν και επαναλαμβανόμενη υποχρέωση. Η υπηρεσία πρέπει να συνεχίζει να προσφέρει αξία. Αν ο πελάτης πάψει να βλέπει χρήσιμα αποτελέσματα, η συνδρομή δεν θα επιβιώσει. Αυτό σημαίνει ότι η τιμολόγηση δεν μπορεί να διαχωριστεί από τη μέτρηση της αξίας. Ο πάροχος πρέπει να κατανοεί ποιο αποτέλεσμα αγοράζει ο πελάτης: εξοικονόμηση εισροών, μειωμένη εργασία, καλύτερη ποιότητα, χαμηλότερο κίνδυνο, καλύτερη συμμόρφωση, υψηλότερη τιμή πώλησης ή κάτι άλλο..

[Audio] Ένα τρίτο μοτίβο είναι το μοντέλο πλατφόρμας ή αγοράς (marketplace). Αντί να πουλά απλώς ένα προϊόν σε έναν πελάτη, ο οργανισμός δημιουργεί ένα περιβάλλον που συνδέει διαφορετικές ομάδες. Στη γεωργία, μια πλατφόρμα μπορεί να συνδέει αγρότες με αγοραστές, παραγωγούς με καταναλωτές, αγροκτήματα με εργολάβους ή παρόχους υπηρεσιών, ή νεοφυείς τεχνολογικές επιχειρήσεις (startups) με γεωργικές επιχειρήσεις. Η πλατφόρμα δημιουργεί αξία διευκολύνοντας τις συναλλαγές, την ανταλλαγή πληροφοριών ή τον συντονισμό. Τα έσοδα μπορούν να προέρχονται από προμήθειες επί των συναλλαγών, συνδρομές, premium υπηρεσίες, διαφήμιση ή συμπληρωματικές ψηφιακές υπηρεσίες. Η οικονομική λογική μπορεί να γίνει ιδιαίτερα ισχυρή, επειδή η πλατφόρμα μπορεί να επωφεληθεί από επιδράσεις δικτύου (network effects): περισσότεροι συμμετέχοντες αγρότες μπορούν να προσελκύσουν περισσότερους αγοραστές, και περισσότεροι αγοραστές μπορούν να καταστήσουν την πλατφόρμα πιο ελκυστική για τους αγρότες. Ωστόσο, οι πλατφόρμες εισάγουν και στρατηγικούς κινδύνους. Πρόσφατη έρευνα για την πλατφορμοποίηση στη γεωργία επισημαίνει την πιθανότητα κατακερματισμένων οικοσυστημάτων δεδομένων, εξάρτησης από έναν προμηθευτή (vendor lock-in) και αυξανόμενης εξάρτησης από έναν μικρό αριθμό ισχυρών παρόχων τεχνολογίας και αγροεπιχειρήσεων. Για μια μικρομεσαία επιχείρηση, το πρακτικό δίδαγμα δεν είναι ότι κάθε επιχείρηση πρέπει να χτίσει μια πλατφόρμα. Είναι να αναγνωρίζει πότε βρίσκεται μπροστά σε ένα πρόβλημα συντονισμού, όπου η σύνδεση των συμμετεχόντων δημιουργεί περισσότερη αξία από την απλή πώληση ενός ακόμη προϊόντος. Σημείωση: στο αγγλικό κείμενο υπήρχαν δύο υπολειμματικά σημάδια παραπομπής («citeturn0search0turn0search1»), τα οποία δεν μετέφρασα, καθώς μάλλον προέρχονται από εργαλείο παραγωγής του κειμένου και όχι από το ίδιο το περιεχόμενο. Αν πρόκειται να χρησιμοποιήσετε το υλικό σε διαφάνειες ή σε σημειώσεις, καλό είναι να προσθέσετε τις πραγματικές βιβλιογραφικές αναφορές στη θέση τους..

[Audio] Η ψηφιακή μετάβαση μπορεί επίσης να αλλάξει τη διαδρομή προς την αγορά. Αντί να πουλά εξ ολοκλήρου μέσω χονδρεμπόρων, διανομέων ή λιανοπωλητών, μια γεωργική ή επιχείρηση τροφίμων μπορεί να χρησιμοποιήσει ψηφιακά κανάλια για να χτίσει άμεση σχέση με τους πελάτες. Αυτό μπορεί να είναι ένα ηλεκτρονικό κατάστημα του αγροκτήματος, ένα σύστημα διαδικτυακής παραγγελιοληψίας, ένα επαναλαμβανόμενο κουτί προϊόντων (produce box), μια ψηφιακή κοινότητα ή ένας συνδυασμός φυσικών και ψηφιακών εμπειριών πελάτη. Η ευκαιρία δεν είναι απλώς ότι ο παραγωγός εισπράττει υψηλότερη τιμή πώλησης. Οι άμεσες σχέσεις μπορούν να δημιουργήσουν γνώση για τον πελάτη, επαναλαμβανόμενες αγορές, πίστη και καλύτερη κατανόηση της ζήτησης. Οι ψηφιακές πληροφορίες μπορούν επίσης να υποστηρίξουν εξατομικευμένες προσφορές και να κάνουν τις πληροφορίες προέλευσης ή βιωσιμότητας μέρος της εμπειρίας του πελάτη. Η απευθείας πώληση στον καταναλωτή, όμως, δεν σημαίνει έλλειψη τριβής. Η επιχείρηση αναλαμβάνει ευθύνες που παλαιότερα χειρίζονταν ένας μεσάζοντας: επεξεργασία παραγγελιών, εκπλήρωση παραγγελιών (fulfilment), παράδοση, επιστροφές, εξυπηρέτηση πελατών και μάρκετινγκ. Έτσι, το στρατηγικό ερώτημα είναι πολύ πρακτικό: ποια λειτουργία μεσάζοντα θα μπορούσε ο οργανισμός μας να επιτελέσει καλύτερα, πιο αποδοτικά ή πιο διαφοροποιημένα μέσω ψηφιακών εργαλείων; Η απάντηση μπορεί να αποτελέσει τη βάση για ένα νέο κανάλι..

[Audio] Έχουμε συναντήσει επανειλημμένα τα δεδομένα μέχρι τώρα. Αξίζει επομένως να θέσουμε ένα πιο ακριβές ερώτημα: πότε τα δεδομένα γίνονται οικονομικό περιουσιακό στοιχείο; Τα δεδομένα μπορούν να δημιουργήσουν αξία βελτιώνοντας αποφάσεις, προβλέποντας γεγονότα, εξατομικεύοντας συστάσεις, υποστηρίζοντας τη διαφάνεια, συντονίζοντας διάφορους φορείς, παρακολουθώντας επιδόσεις ή καθιστώντας δυνατή μια εντελώς νέα υπηρεσία. Οι ακατέργαστες μετρήσεις αισθητήρων ενός αγροκτήματος μπορεί να έχουν μικρή αυτόνομη αξία. Μια αξιόπιστη υπηρεσία που μετατρέπει αυτές τις μετρήσεις σε μια απόφαση που εξοικονομεί νερό μπορεί να έχει σημαντική αξία. Η διάκριση αυτή είναι σημαντική, επειδή η συλλογή περισσότερων δεδομένων δεν ισοδυναμεί με τη δημιουργία περισσότερης αξίας. Τα δεδομένα πρέπει να είναι σχετικά, αξιόπιστα, προσβάσιμα και συνδεδεμένα με μια περίπτωση χρήσης. Το σημαντικότερο, πρέπει να υπάρχει ένας πελάτης ή μια εσωτερική επιχειρηματική απόφαση που ωφελείται από αυτά. Υπάρχει επίσης μια διάσταση διακυβέρνησης. Τα γεωργικά δεδομένα μπορούν να εγείρουν ερωτήματα σχετικά με το ποιος τα κατέχει, ποιος μπορεί να έχει πρόσβαση σε αυτά, αν μπορούν να μεταφερθούν σε άλλον πάροχο, πώς προστατεύονται και πώς μπορούν να συνδυαστούν με άλλα σύνολα δεδομένων. Ο ΟΟΣΑ (OECD) έχει επισημάνει ότι η ασαφής και κατακερματισμένη διακυβέρνηση των γεωργικών δεδομένων αποτελεί εμπόδιο για την εμπιστοσύνη και την υιοθέτηση. Έτσι, στόχος δεν πρέπει να είναι η μέγιστη συλλογή δεδομένων. Στόχος πρέπει να είναι η υπεύθυνη χρήση δεδομένων που παράγει μετρήσιμη αξία για τον οργανισμό και τους πελάτες του..

[Audio] Ας μετατρέψουμε τα μοτίβα που συζητήσαμε σε ένα απλό εργαλείο σχεδιασμού. Όταν έχετε μια πιθανή ψηφιακή επιχειρηματική ευκαιρία, περάστε από αυτά τα επτά ερωτήματα. Πρώτον: ποιος έχει το πρόβλημα; Να είστε συγκεκριμένοι. Το «αγρότες» είναι συνήθως πολύ ευρύ. Μπορεί να εννοείτε μικρούς παραγωγούς λαχανικών με περιορισμένη εμπειρογνωμοσύνη στην άρδευση ή μεταποιητές που χρειάζονται ταχύτερη επαλήθευση ιχνηλασιμότητας. Δεύτερον: ποιο αποτέλεσμα βελτιώνουμε; Αυτή είναι η πρόταση αξίας. Τρίτον: ποια ψηφιακή δυνατότητα καθιστά εφικτό αυτό το αποτέλεσμα; Μόνο εδώ επιλέγουμε την αντίστοιχη τεχνολογία ή τον συνδυασμό τεχνολογιών. Τέταρτον: πώς αποκτά ο πελάτης πρόσβαση στην αξία; Μέσω προϊόντος, επίσκεψης υπηρεσίας, εφαρμογής, πλατφόρμας, συνδρομής, αγοράς (marketplace) ή συνδυασμού; Πέμπτον: πώς και πότε πληρωνόμαστε; Έκτον: ποιες δυνατότητες και ποια κόστη απαιτούνται για αξιόπιστη παροχή; Και έβδομον: ποια στοιχεία θα μας δείξουν ότι το μοντέλο λειτουργεί; Αυτό το τελευταίο ερώτημα είναι ουσιώδες. Ένα ψηφιακό επιχειρηματικό μοντέλο πρέπει να έχει μετρήσιμες παραδοχές που μπορούν να ελεγχθούν. Προσέξτε τη λογική: πρώτα ο πελάτης, δεύτερη η αξία, τρίτη η τεχνολογία, και μετά η οικονομική βάση και η παροχή. Έτσι αποφεύγουμε να γίνει η τεχνολογία η απάντηση σε ένα ερώτημα που κανείς δεν έθεσε..

[Audio] Το τελικό μήνυμα της Ενότητας 3 αφορά τον πειραματισμό. Ένα επιχειρηματικό μοντέλο είναι ένα σύνολο παραδοχών. Ο ψηφιακός μετασχηματισμός γίνεται πολύ λιγότερο επισφαλής όταν οι παραδοχές αυτές δοκιμάζονται με μικρά βήματα. Επιλέξτε ένα τμήμα πελατών, ένα πρόβλημα και μία πρόταση αξίας. Στη συνέχεια, φτιάξτε τη μικρότερη δυνατή εκδοχή της ψηφιακής υπηρεσίας που σας επιτρέπει να δοκιμάσετε την ιδέα. Ο σκοπός του πιλοτικού προγράμματος δεν είναι να αποδείξει ότι η τεχνολογία λειτουργεί αυτόνομα. Ο σκοπός είναι να μάθετε αν οι πελάτες χρησιμοποιούν πραγματικά τη δυνατότητα, αν αντιλαμβάνονται αξία και αν η οικονομική λογική μπορεί να στέκει. Για παράδειγμα, αν η ιδέα είναι μια ψηφιακή συμβουλευτική υπηρεσία άρδευσης, μην ξεκινήσετε χτίζοντας μια ολοκληρωμένη πλατφόρμα για χιλιάδες αγροκτήματα. Ξεκινήστε με μικρό αριθμό πελατών και δοκιμάστε αν οι συστάσεις είναι κατανοητές, αν οι πελάτες αλλάζουν συμπεριφορά, αν προκύπτει μετρήσιμη εξοικονόμηση και αν θα πλήρωναν για τη συνέχιση της πρόσβασης. Μετρήστε τόσο την αξία για τον πελάτη όσο και την οικονομική βάση του παρόχου. Πόσο χρόνο απαιτεί η λειτουργία της υπηρεσίας; Ποιο είναι το κόστος ανά πελάτη; Πόσο συχνά τη χρησιμοποιούν οι πελάτες; Ανανεώνουν τη συνδρομή τους; Η αξία που παράγεται υπερβαίνει την τιμή και το κόστος παροχής; Αυτή είναι η γέφυρα προς την Ενότητα 4. Θα εξετάσουμε τώρα πραγματικές περιπτώσεις και θα αναρωτηθούμε όχι μόνο ποια τεχνολογία υιοθέτησαν, αλλά και ποιο επιχειρηματικό μοντέλο έχτισαν γύρω από αυτήν, πώς αποκόμισαν αξία και ποια διδάγματα μπορούν να αντλήσουν από αυτά τα παραδείγματα οι μικρότερες γεωργικές και αγροδιατροφικές επιχειρήσεις..

[Audio] Ανακεφαλαίωση της Ενότητας 3: Ο ψηφιακός μετασχηματισμός δημιουργεί επιχειρηματική ευκαιρία όταν οι ψηφιακές δυνατότητες αλλάζουν τον τρόπο με τον οποίο η αξία δημιουργείται, παρέχεται ή αποκομίζεται. Ξεκινήστε από ένα πρόβλημα του πελάτη και το επιθυμητό αποτέλεσμα, και όχι από μια τεχνολογία. Τα συνηθισμένα μοτίβα ψηφιακών επιχειρηματικών μοντέλων περιλαμβάνουν το προϊόν και υπηρεσία, τη συνδρομή ή τα δεδομένα ως υπηρεσία (data-as-a-service), τις πλατφόρμες και αγορές (marketplaces) και τα κανάλια απευθείας πώλησης στον καταναλωτή. Τα δεδομένα δημιουργούν οικονομική αξία όταν μετατρέπονται σε χρήσιμες αποφάσεις, προβλέψεις, διαφάνεια, συντονισμό ή υπηρεσίες, με κατάλληλη διακυβέρνηση. Ένα ισχυρό ψηφιακό επιχειρηματικό μοντέλο συνδέει την αξία για τον πελάτη, την ψηφιακή δυνατότητα, το μοντέλο παροχής, τη λογική εσόδων, τα κόστη και τα μετρήσιμα στοιχεία τεκμηρίωσης. Η ασφαλέστερη διαδρομή είναι επαναληπτική: δοκιμάστε μία υπόθεση επιχειρηματικού μοντέλου, μετρήστε το αποτέλεσμα, μάθετε και κλιμακώστε. Επόμενο βήμα: Ενότητα 4 — Μελέτες Περίπτωσης και Ιστορίες Επιτυχίας.

References. European Commission. (2024). Unlocking the potential of digital and data technologies. Directorate-General for Agriculture and Rural Development. https://agriculture.ec.europa.eu/vision-overview/research-innovation/digital-transition_en Florez, M. (2026). The role of solution business model patterns in digital agriculture: Linking business model components and sustainable outcomes from a startup business perspective. Business Strategy and the Environment. https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/bse.71316 OECD. (2021). Issues around data governance in the digital transformation of agriculture. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/53ecf2ab-en Sauvagerd, M., Mayer, M., & Hartmann, M. (2024). Digital platforms in the agricultural sector: Dynamics of oligopolistic platformisation. Big Data & Society. https://doi.org/10.1177/20539517241306365 Uyar, H., Rizou, S., & Fountas, S. (2024). The role of platforms in agricultural data value creation. The Journal of Applied Engineering and Agriculture, 1(2). Hackfort, S., Marquis, S., & Bronson, K. (2024). Harvesting value: Corporate strategies of data assetization in agriculture and their socio-ecological implications. Big Data & Society. https://doi.org/10.1177/20539517241234279 Sun, Y., Miao, Y., Xie, Z., & Wu, R. (2024). Drivers and barriers to digital transformation in agriculture: An evolutionary game analysis based on the experience of China. Agricultural Systems, 221, 104136. https://doi.org/10.1016/j.agsy.2024.104136.

[Audio] Σας ευχαριστούμε!. thank you!. TALLHEDA has received funding from the European Union's Horizon Europe research and innovation programme under Grant Agreement No. 101136578. Funded by the European Union. Views and opinions expressed are however those of the author(s) only and do not necessarily reflect those of the European Union or the European Research Executive Agency (REA). Neither the European Union nor the granting authority can be held responsible for them..