PowerPoint Presentation

[Audio] Καλώς ήρθατε στην Ενότητα 4: Επιχειρηματικά Μοντέλα, Τιμολόγηση και Εμπόδια Υιοθέτησης.

[Audio] Καλώς ήρθατε και πάλι. Στην Ενότητα 1 αξιολογήσατε το ερευνητικό σας αποτέλεσμα, στην Ενότητα 2 προσδιορίσατε τους πελάτες σας και καθορίσατε την αξία που προσφέρει η λύση σας, ενώ στην Ενότητα 3 εξετάσατε τι σας ανήκει. Τώρα θα συνδυάσουμε όλα αυτά τα στοιχεία για να διαμορφώσουμε ένα επιχειρηματικό μοντέλο (Business Model). Ένα επιχειρηματικό μοντέλο περιγράφει, με απλά λόγια, τη λογική βάσει της οποίας ένας οργανισμός δημιουργεί αξία για τους πελάτες του, την προσφέρει σε αυτούς και αποκομίζει μέρος αυτής της αξίας με τη μορφή εσόδων. Απαντά σε ερωτήματα όπως: ποιος πληρώνει, για ποιο προϊόν ή υπηρεσία, πόσο συχνά, μέσω ποιου καναλιού και ποιο είναι το κόστος που επωμιζόμαστε για την παροχή του; Γιατί αξίζει να αφιερώσουμε μια ολόκληρη ενότητα σε αυτό το θέμα; Επειδή η ίδια τεχνολογία μπορεί να οδηγήσει σε εντελώς διαφορετικά αποτελέσματα, ανάλογα με το επιχειρηματικό μοντέλο που αναπτύσσεται γύρω από αυτήν. Ο Henry Chesbrough, ο οποίος έχει ασχοληθεί εκτενώς με τη μελέτη της καινοτομίας, υποστήριξε ότι μια τεχνολογία μέτριας ποιότητας, σε συνδυασμό με ένα καλό επιχειρηματικό μοντέλο, μπορεί να έχει μεγαλύτερη αξία από μια ανώτερη τεχνολογία που συνοδεύεται από ένα αδύναμο επιχειρηματικό μοντέλο. Οι Chesbrough και Rosenbloom ανέδειξαν αυτή την προσέγγιση σε μελέτη τους το 2002, εξετάζοντας τεχνολογικές εταιρείες-τεχνοβλαστούς (spin-offs) που προέκυψαν από μία μεγάλη εταιρεία. Οι ερευνητές τείνουν να επικεντρώνουν τις προσπάθειές τους στη βελτίωση της τεχνολογίας. Ωστόσο, η επιτυχημένη εμπορική αξιοποίηση εξαρτάται συχνά εξίσου από την επιλογή του κατάλληλου επιχειρηματικού μοντέλου. Σε αυτή την ενότητα θα εξετάσουμε πέντε βασικά θέματα: Θα χρησιμοποιήσουμε ένα καθιερωμένο εργαλείο, τον Καμβά Επιχειρηματικού Μοντέλου (Business Model Canvas), για να περιγράψουμε ένα επιχειρηματικό μοντέλο. Θα συγκρίνουμε τις βασικές επιλογές επιχειρηματικών μοντέλων στον τομέα της ψηφιακής γεωργίας. Θα εξετάσουμε την τιμολόγηση, από τις βασικές αρχές έως τις μεθόδους δοκιμής και αξιολόγησής της. Θα αναλύσουμε τα βασικά οικονομικά μεγέθη, προκειμένου να διαπιστώσουμε εάν η επιχείρηση μπορεί να είναι οικονομικά βιώσιμη. Θα εξετάσουμε τα εμπόδια που επιβραδύνουν την υιοθέτηση νέων λύσεων και τους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να τα περιορίσουμε. Ας ξεκινήσουμε!.

[Audio] Για να περιγράψουμε ένα επιχειρηματικό μοντέλο σε μία μόνο σελίδα, θα χρησιμοποιήσουμε τον Καμβά Επιχειρηματικού Μοντέλου (Business Model Canvas), ο οποίος παρουσιάστηκε από τους Alexander Osterwalder και Yves Pigneur στο βιβλίο τους Business Model Generation, το 2010. Περιλαμβάνει εννέα βασικά δομικά στοιχεία. Στην πλευρά που αφορά τους πελάτες βρίσκονται τέσσερα στοιχεία: 1. Τμήματα Πελατών (Customer Segments): Σε ποιους δημιουργείτε αξία. Το συγκεκριμένο στοιχείο το έχετε ήδη επεξεργαστεί στην Ενότητα 2. 2. Προτάσεις Αξίας (Value Propositions): Ποιο πρόβλημα επιλύετε και ποιο όφελος προσφέρετε. Πρόκειται για τη διατύπωση που δημιουργήσατε σε προηγούμενη ενότητα. 3. Κανάλια (Channels): Με ποιον τρόπο προσεγγίζετε τους πελάτες και τους προσφέρετε το προϊόν ή την υπηρεσία σας. Για παράδειγμα, μέσω απευθείας πωλήσεων, αγροτικών συνεταιρισμών, γεωργικών συμβούλων ή διανομέων. 4. Σχέσεις με τους Πελάτες (Customer Relationships): Τι είδους σχέση αναμένει κάθε τμήμα πελατών. Για παράδειγμα, αυτοεξυπηρέτηση (self-service), εξατομικευμένη υποστήριξη ή μακροχρόνια συνεργασία. Στο κέντρο βρίσκεται το στοιχείο των Ροών Εσόδων (Revenue Streams): Περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο πληρώνουν οι πελάτες, καθώς και το ύψος της πληρωμής. Τα έσοδα μπορεί να προέρχονται από συνδρομές, εφάπαξ χρεώσεις, άδειες χρήσης, αμοιβές παροχής υπηρεσιών ή ποσοστό επί της εξοικονόμησης που επιτυγχάνεται. Στην πλευρά που αφορά την παροχή του προϊόντος ή της υπηρεσίας βρίσκονται τέσσερα ακόμη στοιχεία: 5. Βασικοί Πόροι (Key Resources): Τα περιουσιακά στοιχεία που χρειάζεστε, συμπεριλαμβανομένης της διανοητικής ιδιοκτησίας και των δεδομένων που χαρτογραφήσατε στην Ενότητα 3, καθώς και του ανθρώπινου δυναμικού, των υποδομών και της χρηματοδότησης. 6. Βασικές Δραστηριότητες (Key Activities): Οι δραστηριότητες στις οποίες πρέπει να επιτυγχάνετε υψηλές επιδόσεις, όπως η ανάπτυξη λογισμικού, η βαθμονόμηση αισθητήρων, η διεξαγωγή πιλοτικών δοκιμών ή η υποστήριξη των χρηστών. 7. Βασικοί Συνεργάτες (Key Partnerships): Οι συνεργάτες που χρειάζεστε, όπως προμηθευτές τεχνολογίας, ερευνητικοί εταίροι, αγροτικοί συνεταιρισμοί ή κατασκευαστές γεωργικών μηχανημάτων. 8. Διάρθρωση Κόστους (Cost Structure): Τα βασικά κόστη που συνεπάγεται η λειτουργία του επιχειρηματικού μοντέλου. Η δύναμη του Καμβά Επιχειρηματικού Μοντέλου βρίσκεται στο γεγονός ότι αναδεικνύει τις μεταξύ τους συνδέσεις. Εάν, για παράδειγμα, η πρόταση αξίας σας βασίζεται στην υπόσχεση παροχής τοπικών γεωπονικών συμβουλών, τότε τόσο τα κανάλια επικοινωνίας και διάθεσης όσο και οι βασικές δραστηριότητές σας πρέπει να υποστηρίζουν αυτή την υπόσχεση. Αν τα έσοδά σας βασίζονται σε χιλιάδες μικρούς πελάτες, τότε η διάρθρωση του κόστους σας δεν μπορεί να στηρίζεται σε δαπανηρές προσωπικές επισκέψεις σε κάθε πελάτη. Μια χρήσιμη συμβουλή: μην προσπαθήσετε να δημιουργήσετε έναν μοναδικό, τέλειο Καμβά Επιχειρηματικού Μοντέλου. Χρησιμοποιήστε τον για να συγκρίνετε εναλλακτικές προσεγγίσεις. Δημιουργήστε δύο ή τρεις διαφορετικές εκδοχές, καθεμία με διαφορετική ροή εσόδων ή διαφορετικό κανάλι διάθεσης, και εξετάστε ποια φαίνεται πιο ρεαλιστική και βιώσιμη. Θα το κάνουμε αυτό στην πρακτική άσκηση που ακολουθεί, αφού πρώτα εξετάσουμε τις βασικές διαθέσιμες επιλογές..

[Audio] Ας εξετάσουμε τις βασικές διαθέσιμες επιλογές για την εμπορική αξιοποίηση ενός αποτελέσματος στον τομέα της ψηφιακής γεωργίας. Θα παρουσιάσω τα συνήθη πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα κάθε επιλογής. Πρόκειται για γενικές τάσεις και όχι για απόλυτους κανόνες, καθώς κάθε περίπτωση είναι διαφορετική. 1. Λογισμικό ως Υπηρεσία (Software as a Service – SaaS) Οι πελάτες καταβάλλουν μια συνδρομή, σε μηνιαία ή ετήσια βάση, προκειμένου να χρησιμοποιούν το λογισμικό σας. Τα βασικά πλεονεκτήματα είναι τα επαναλαμβανόμενα έσοδα και η δυνατότητα κλιμάκωσης (scalability). Από τη στιγμή που το προϊόν έχει αναπτυχθεί, η προσθήκη νέων πελατών συνεπάγεται σχετικά χαμηλό πρόσθετο κόστος. Ωστόσο, υπάρχουν και σημαντικές προκλήσεις. Χρειάζεστε διαδικασίες αρχικής ένταξης και εξοικείωσης των χρηστών (onboarding), υποστήριξη πελατών, αξιόπιστη φιλοξενία σε υποδομές υπολογιστικού νέφους (hosting) και συνεχή αναβάθμιση του λογισμικού. Στον αγροτικό τομέα, οι κύκλοι πωλήσεων είναι συχνά μεγάλοι και επηρεάζονται από τις εποχικές δραστηριότητες. Επιπλέον, οι συνδρομές μπορεί να ακυρωθούν μεταξύ των καλλιεργητικών περιόδων, εάν οι πελάτες δεν αντιλαμβάνονται ξεκάθαρα την αξία της υπηρεσίας. Η τιμολόγηση και η χρέωση πρέπει επίσης να προσαρμόζονται στις ταμειακές ροές των γεωργικών εκμεταλλεύσεων. 2. Αδειοδότηση (Licensing) Επιτρέπετε σε μια ήδη εδραιωμένη εταιρεία, όπως έναν προμηθευτή γεωργικών εισροών, έναν κατασκευαστή γεωργικών μηχανημάτων ή έναν πάροχο πλατφόρμας λογισμικού, να ενσωματώσει την τεχνολογία σας στο προϊόν της, έναντι οικονομικού ανταλλάγματος. Τα βασικά πλεονεκτήματα είναι η ταχύτερη είσοδος στην αγορά και οι περιορισμένες ανάγκες σε κεφάλαια, καθώς ο συνεργάτης διαθέτει ήδη παραγωγική δυνατότητα, πελατολόγιο και σχέσεις εμπιστοσύνης με την αγορά. Στα μειονεκτήματα περιλαμβάνονται η απώλεια ελέγχου ως προς τον τρόπο χρήσης και τιμολόγησης της τεχνολογίας, καθώς και το γεγονός ότι τα δικαιώματα που εισπράττετε από τις πωλήσεις (royalties) είναι συχνά σχετικά περιορισμένα σε σύγκριση με τη συνολική αξία του τελικού προϊόντος. Η αδειοδότηση λειτουργεί καλύτερα όταν διαθέτετε ισχυρή και σαφώς κατοχυρωμένη διανοητική ιδιοκτησία, γι' αυτό και η Ενότητα 3 είναι ιδιαίτερα σημαντική, καθώς και όταν ο συνεργάτης έχει ισχυρό κίνητρο να υιοθετήσει την τεχνολογία σας. 3. Υλικό Εξοπλισμό σε Συνδυασμό με Υπηρεσία (Hardware plus Service) Πουλάτε έναν αισθητήρα, μια συσκευή ή ένα ολοκληρωμένο κιτ εξοπλισμού και συχνά προσφέρετε παράλληλα μια επαναλαμβανόμενη υπηρεσία, όπως ανάλυση δεδομένων, βαθμονόμηση ή αποστολή ειδοποιήσεων. Τα βασικά πλεονεκτήματα είναι η απτή αξία του προϊόντος και η δυνατότητα δημιουργίας επαναλαμβανόμενων εσόδων από τις πρόσθετες υπηρεσίες. Οι προκλήσεις, ωστόσο, είναι μεγαλύτερες. Χρειάζεστε κεφάλαια για την κατασκευή, τη διαχείριση αποθεμάτων και την εφοδιαστική αλυσίδα. Πρέπει επίσης να διαχειρίζεστε εγγυήσεις και επισκευές, ενώ οι συνθήκες που επικρατούν στις γεωργικές εκμεταλλεύσεις είναι συχνά ιδιαίτερα απαιτητικές για τον εξοπλισμό. Μια εναλλακτική προσέγγιση είναι το μοντέλο Hardware as a Service (HaaS), σύμφωνα με το οποίο οι πελάτες ενοικιάζουν τον εξοπλισμό αντί να τον αγοράζουν. Με αυτόν τον τρόπο μειώνεται το αρχικό κόστος για τους πελάτες, αυξάνονται όμως οι κεφαλαιακές ανάγκες για τη δική σας επιχείρηση. Παρατηρήστε ένα κοινό μοτίβο: τα επιχειρηματικά μοντέλα που σας προσφέρουν μεγαλύτερο έλεγχο και υψηλότερες δυνατότητες δημιουργίας εσόδων απαιτούν συνήθως περισσότερα κεφάλαια, χρόνο και επιχειρησιακές δυνατότητες. Αντίθετα, τα μοντέλα που επιτρέπουν ταχύτερη και ευκολότερη είσοδο στην αγορά συνεπάγονται συνήθως την παραχώρηση μέρους του ελέγχου. Κανένα από τα μοντέλα δεν είναι λανθασμένο. Η κατάλληλη επιλογή εξαρτάται από τους πόρους που διαθέτετε και από τις δυνατότητες που μπορείτε να αναπτύξετε..

[Audio] Ας συνεχίσουμε με ορισμένες επιπλέον επιλογές επιχειρηματικών μοντέλων. 4. Υπηρεσίες Δεδομένων και Αναλυτικής (Data or Analytics Services) Σε αυτό το μοντέλο, δεν πουλάτε λογισμικό, αλλά πληροφορίες και συμπεράσματα που προκύπτουν από την ανάλυση δεδομένων. Για παράδειγμα, μπορείτε να προσφέρετε εκθέσεις συγκριτικής αξιολόγησης (benchmark reports), αξιολογήσεις κινδύνου (risk assessments) ή πίνακες παρακολούθησης (monitoring dashboards). Το μοντέλο αυτό προϋποθέτει ότι διαθέτετε σαφή δικαιώματα χρήσης των δεδομένων, όπως εξετάσαμε στην Ενότητα 3, καθώς και ότι οι πελάτες σας εμπιστεύονται την ποιότητα και την αξιοπιστία της ανάλυσής σας. 5. Συμβουλευτικές Υπηρεσίες, Εκπαίδευση και Πιστοποίηση (Advisory, Training and Certification Services) Σε αυτή την περίπτωση αξιοποιείτε άμεσα την τεχνογνωσία σας, προσφέροντας συμβουλευτικές υπηρεσίες, εκπαιδευτικά προγράμματα ή υπηρεσίες πιστοποίησης. Αυτή είναι συχνά η ταχύτερη διαδρομή για την απόκτηση των πρώτων εσόδων, καθώς απαιτεί περιορισμένη ανάπτυξη προϊόντος. Παράλληλα, σας δίνει τη δυνατότητα να γνωρίσετε καλύτερα τους πελάτες σας και να κατανοήσετε τις ανάγκες τους. Ο βασικός περιορισμός είναι η δυνατότητα κλιμάκωσης (scalability), καθώς η παροχή των υπηρεσιών εξαρτάται από τον διαθέσιμο χρόνο των ανθρώπων σας. Πολλές επιτυχημένες επιχειρηματικές προσπάθειες ξεκινούν με την παροχή υπηρεσιών και σταδιακά μετατρέπουν την τεχνογνωσία και την εμπειρία που αποκτούν σε τυποποιημένα προϊόντα ή υπηρεσίες (productisation). 6. Τιμολόγηση Βάσει Αποτελέσματος (Outcome-Based Pricing) Σε αυτό το μοντέλο, οι πελάτες πληρώνουν ένα ποσοστό του επαληθευμένου οφέλους που επιτυγχάνεται. Για παράδειγμα, καταβάλλουν ένα μέρος της εξοικονόμησης που προκύπτει από τη χρήση της λύσης σας. Με αυτόν τον τρόπο, τα συμφέροντά σας ευθυγραμμίζονται με εκείνα των πελατών σας και μειώνεται ο αντιλαμβανόμενος κίνδυνος για αυτούς. Αυτό είναι ιδιαίτερα ελκυστικό σε έναν τομέα όπως η γεωργία, όπου η εμπιστοσύνη διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο. Ωστόσο, το μοντέλο απαιτεί αξιόπιστες μεθόδους μέτρησης των αποτελεσμάτων και ένα σαφώς καθορισμένο σημείο αναφοράς (baseline), με βάση το οποίο θα υπολογίζεται το όφελος. Επιπλέον, σας εκθέτει σε διακυμάνσεις που δεν μπορείτε πάντα να ελέγξετε, όπως για παράδειγμα μια κακή καλλιεργητική περίοδος λόγω εξωτερικών παραγόντων. 7. Πλατφόρμα ή Αγορά (Platform or Marketplace) Μια πλατφόρμα ή ηλεκτρονική αγορά συνδέει δύο διαφορετικές ομάδες χρηστών. Για παράδειγμα, μπορεί να φέρνει σε επαφή αγρότες και παρόχους γεωργικών υπηρεσιών. Το μοντέλο αυτό έχει σημαντικές δυνατότητες κλιμάκωσης, αντιμετωπίζει όμως το λεγόμενο πρόβλημα «κότας και αυγού» (chicken-and-egg problem): κάθε πλευρά ενδιαφέρεται να συμμετάσχει μόνο εφόσον υπάρχει ήδη η άλλη. Πρόκειται για ένα απαιτητικό επιχειρηματικό μοντέλο, το οποίο συνήθως προϋποθέτει σημαντική χρηματοδότηση. Για τον λόγο αυτό, θα συνιστούσα προσοχή, εκτός εάν υπάρχει σαφής λόγος που δικαιολογεί την επιλογή του. 8. Ανοικτός Πυρήνας και Διπλή Αδειοδότηση (Open Core or Dual Licensing) Όπως αναφέραμε και στην Ενότητα 3, αυτό το μοντέλο προσφέρει μια δωρεάν έκδοση ή μια έκδοση ανοικτού κώδικα για την κοινότητα, καθώς και μια επί πληρωμή έκδοση που περιλαμβάνει προηγμένες λειτουργίες (premium features), φιλοξενία (hosting) ή τεχνική υποστήριξη. Πώς επιλέγετε το κατάλληλο επιχειρηματικό μοντέλο; Συγκρίνετε τις διαθέσιμες επιλογές με βάση επτά βασικά κριτήρια: Προτιμήσεις πελατών: Με ποιον τρόπο προτιμούν να αγοράζουν οι πελάτες-στόχοι σας; Κεφαλαιακές ανάγκες: Πόσα κεφάλαια απαιτεί κάθε επιχειρηματικό μοντέλο; Χρόνος έως τα πρώτα έσοδα: Πόσο γρήγορα μπορεί κάθε μοντέλο να αποφέρει τα πρώτα έσοδα; Δυνατότητα κλιμάκωσης: Σε ποιον βαθμό μπορεί να αναπτυχθεί και να επεκταθεί; Έλεγχος διανοητικής ιδιοκτησίας: Πόσο έλεγχο σας επιτρέπει να διατηρήσετε επί της διανοητικής σας ιδιοκτησίας; Δεξιότητες ομάδας: Διαθέτει η ομάδα σας τις απαραίτητες δεξιότητες για την εφαρμογή του; Διαθεσιμότητα συνεργατών: Υπάρχουν κατάλληλοι συνεργάτες που μπορούν να υποστηρίξουν το συγκεκριμένο μοντέλο; Συχνά, η καλύτερη λύση είναι ένας συνδυασμός διαφορετικών επιχειρηματικών μοντέλων. Για παράδειγμα, μπορείτε να ξεκινήσετε με πιλοτικές εφαρμογές επί πληρωμή (paid pilots) και συμβουλευτικές υπηρεσίες, ώστε να αποκτήσετε εμπειρία, να κατανοήσετε καλύτερα τις ανάγκες των πελατών και να δημιουργήσετε τα πρώτα έσοδα. Στη συνέχεια, μπορείτε να μετατρέψετε τη λύση σας σε ένα τυποποιημένο προϊόν που θα προσφέρεται μέσω συνδρομής και, παράλληλα, να συνάψετε συμφωνία αδειοδότησης με έναν μεγαλύτερο συνεργάτη, προκειμένου να επιτύχετε ευρύτερη διείσδυση στην αγορά. Το σημαντικό είναι να επιλέξετε ένα επιχειρηματικό μοντέλο που ανταποκρίνεται στις πραγματικές δυνατότητές σας και στις ανάγκες των πελατών σας..

[Audio] Ώρα για την τέταρτη πρακτική μας άσκηση. Παρακαλώ, διακόψτε το βίντεο όταν ολοκληρώσω. Βήμα πρώτο: Σχεδιάστε δύο Καμβάδες Επιχειρηματικού Μοντέλου (Business Model Canvases) για το αποτέλεσμα που επιδιώκετε, σε χαρτί ή σε οθόνη. Φροντίστε να διαφέρουν μεταξύ τους με ουσιαστικό τρόπο, για παράδειγμα, μια συνδρομή που πωλείται μέσω ενός συνεταιρισμού, σε αντίθεση με μια άδεια χρήσης που παραχωρείται σε μια εδραιωμένη εταιρεία. Χρησιμοποιήστε το αρχικό τμήμα της αγοράς-στόχου σας (beachhead segment) από την Ενότητα 2 και την πρόταση που περιγράφει την πρόταση αξίας σας. Βήμα δεύτερο: Συμπληρώστε και τα εννέα πεδία όσο καλύτερα μπορείτε. Μην ανησυχείτε για την ακρίβεια. Αν δεν γνωρίζετε την απάντηση, γράψτε την καλύτερη εκτίμησή σας και σημειώστε την με ένα ερωτηματικό. Βήμα τρίτο: Για κάθε καμβά, προσδιορίστε τη μία παραδοχή που ενέχει τον μεγαλύτερο κίνδυνο. Πρόκειται για το στοιχείο εκείνο το οποίο, αν αποδειχθεί λανθασμένο, θα κατέρριπτε το μοντέλο. Για παράδειγμα, «οι αγρότες θα δεχτούν να πληρώνουν ανά εκτάριο» ή «μια εταιρεία κατασκευής γεωργικών μηχανημάτων θα ενσωματώσει την ενότητά μας». Βήμα τέταρτο: Για κάθε παραδοχή υψηλού κινδύνου, ορίστε μία δοκιμή χαμηλού κόστους που θα μπορούσατε να πραγματοποιήσετε μέσα στον επόμενο μήνα. Θα μπορούσε να είναι πέντε συζητήσεις με πελάτες, μια προσφορά τιμής ή μια συνάντηση με έναν δυνητικό συνεργάτη. Αφιερώστε δέκα έως δεκαπέντε λεπτά. Διακόψτε τώρα το βίντεο..

[Audio] Η τιμολόγηση είναι ένα σημείο στο οποίο πολλές ερευνητικές ομάδες διστάζουν και συχνά ορίζουν υπερβολικά χαμηλές τιμές. Ας δώσουμε λοιπόν μια δομή σε αυτό το ζήτημα. Υπάρχουν τρεις κλασικές προσεγγίσεις. Η τιμολόγηση με βάση το κόστος συν ένα περιθώριο κέρδους (cost-plus pricing) λαμβάνει υπόψη το κόστος σας και προσθέτει ένα περιθώριο κέρδους. Είναι απλή, αλλά αγνοεί την αξία που έχει το προϊόν για τον πελάτη και μπορεί να οδηγήσει είτε στην απώλεια σημαντικού μέρους της αξίας που θα μπορούσατε να αποκομίσετε είτε, στην περίπτωση ακριβών προϊόντων, στον καθορισμό μιας τιμής υψηλότερης από αυτήν που είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν οι πελάτες. Η τιμολόγηση με βάση τους ανταγωνιστές (competitor-based pricing) εξετάζει τις τιμές παρόμοιων προϊόντων. Αποτελεί ένα χρήσιμο σημείο αναφοράς, αλλά για ένα νέο είδος λύσης ενδέχεται να μην υπάρχει άμεσος ανταγωνιστής, ενώ η αντιγραφή των τιμών σημαίνει ότι αντιγράφετε τις παραδοχές άλλων. Η τιμολόγηση με βάση την αξία (value-based pricing), η οποία γενικά συνιστάται στη βιβλιογραφία σχετικά με την τιμολόγηση, για παράδειγμα από τους Nagle και Müller στο βιβλίο τους The Strategy and Tactics of Pricing, ξεκινά από την αξία που αποκομίζει ο πελάτης και καθορίζει μια τιμή που αποσπά ένα δίκαιο μερίδιο αυτής της αξίας. Σκεφτείτε το ως ένα εύρος τιμών. Το κατώτατο όριο είναι το κόστος εξυπηρέτησης ενός πελάτη. Το ανώτατο όριο είναι η αξία που αποκομίζει ο πελάτης. Η τιμή τοποθετείται κάπου ανάμεσα στα δύο και όσο καλύτερα τεκμηριώνετε την αξία, την οποία προσδιορίσατε στην Ενότητα 2, τόσο υψηλότερα μέσα σε αυτό το εύρος μπορείτε να την τοποθετήσετε με αξιοπιστία. Στη συνέχεια, επιλέξτε μια μονάδα τιμολόγησης (price metric), δηλαδή τη μονάδα βάσει της οποίας χρεώνετε. Οι επιλογές περιλαμβάνουν χρέωση ανά εκτάριο, ανά ζώο, ανά χρήστη, ανά συσκευή ή ανά αποτέλεσμα. Μια καλή μονάδα τιμολόγησης έχει τρία χαρακτηριστικά. Συνδέεται με την αξία: αν η αξία αυξάνεται ανάλογα με την έκταση, η χρέωση ανά εκτάριο είναι μια διαισθητική επιλογή. Είναι εύκολη στην κατανόηση και στην πρόβλεψη, επειδή οι αγρότες δεν επιθυμούν απρόβλεπτους λογαριασμούς. Και δεν αποθαρρύνει τη χρήση: μια χρέωση ανά κλικ μπορεί να κάνει τους χρήστες να αποφεύγουν ακριβώς τη συμπεριφορά που δημιουργεί αξία. Σημασία έχει και ο χρόνος χρέωσης. Οι αγροτικές εκμεταλλεύσεις έχουν εποχικές ταμειακές ροές, επομένως εξετάστε το ενδεχόμενο να τιμολογείτε σε χρονικά σημεία που τις εξυπηρετούν, για παράδειγμα, στην αρχή μιας καλλιεργητικής περιόδου για εργαλεία προγραμματισμού ή μετά τη συγκομιδή για χρεώσεις που βασίζονται στα αποτελέσματα. Τα επίπεδα τιμολόγησης μπορούν επίσης να βοηθήσουν: ένα βασικό επίπεδο για μικρούς ή επιφυλακτικούς πελάτες, ένα τυπικό επίπεδο για τους περισσότερους και ένα premium επίπεδο με πρόσθετες λειτουργίες ή υποστήριξη. Με αυτόν τον τρόπο, οι πελάτες μπορούν να επιλέξουν το επίπεδο δέσμευσης που επιθυμούν. Ας δούμε ένα σύντομο παράδειγμα, χρησιμοποιώντας τα υποθετικά στοιχεία από την Ενότητα 2. Αν το εργαλείο εξοικονομεί δύο εφαρμογές φυτοπροστατευτικών προϊόντων ανά εκτάριο, με κόστος τριάντα ευρώ η καθεμία, η αξία ανέρχεται σε εξήντα ευρώ ανά εκτάριο. Μια τιμή δεκαπέντε ευρώ ανά εκτάριο αποσπά το ένα τέταρτο αυτής της αξίας και αφήνει στον παραγωγό τα τρία τέταρτα. Ορισμένοι επαγγελματίες του κλάδου προτείνουν οι πελάτες να διατηρούν σαφώς το μεγαλύτερο μέρος του οφέλους, αλλά θα πρέπει να δοκιμάσετε τι λειτουργεί στη δική σας αγορά αντί να βασιστείτε σε έναν εμπειρικό κανόνα..

[Audio] Πώς μπορείτε να μάθετε πόσα είναι πραγματικά διατεθειμένοι να πληρώσουν οι πελάτες; Όχι κάνοντας μια άμεση υποθετική ερώτηση. Όπως είδαμε στην Ενότητα 2, η ερώτηση «Θα πληρώνατε πενήντα ευρώ;» προσκαλεί σε μια ευγενική αλλά αναξιόπιστη απάντηση. Υπάρχουν καλύτερες μέθοδοι. Μία από αυτές είναι η προσέγγιση της ευαισθησίας στην τιμή (price sensitivity), που αναπτύχθηκε από τον Ολλανδό ερευνητή Peter van Westendorp τη δεκαετία του 1970. Αντί να κάνετε μία ερώτηση σχετικά με την τιμή, κάνετε τέσσερις: Σε ποια τιμή θα ήταν το προϊόν τόσο φθηνό ώστε να αμφισβητούσατε την ποιότητά του; Σε ποια τιμή θα θεωρούσατε ότι είναι ευκαιρία; Σε ποια τιμή θα άρχιζε να σας φαίνεται ακριβό, αλλά θα εξακολουθούσε να είναι προσιτό; Και σε ποια τιμή θα ήταν υπερβολικά ακριβό; Η αποτύπωση των απαντήσεων μιας ομάδας δυνητικών πελατών σε ένα διάγραμμα αποκαλύπτει ένα εύρος αποδεκτών τιμών. Η μέθοδος λειτουργεί καλύτερα με έναν ικανοποιητικό αριθμό ερωτηθέντων από το ίδιο τμήμα της αγοράς. Ωστόσο, οι πιο ισχυρές δοκιμές είναι οι πραγματικές προσφορές. Δώστε σε έναν πελάτη μια γραπτή προσφορά με συγκεκριμένη τιμή. Προτείνετε ένα πιλοτικό πρόγραμμα επί πληρωμή με μια σχετικά μικρή χρέωση. Προσκαλέστε τον να κάνει μια προπαραγγελία ή να υπογράψει μια επιστολή πρόθεσης (letter of intent) στην οποία να αναφέρεται συγκεκριμένη τιμή. Ο τρόπος με τον οποίο αντιδρά ο πελάτης —αν αποδέχεται, διαπραγματεύεται, καθυστερεί ή αρνείται— σας λέει πολύ περισσότερα από οποιαδήποτε έρευνα. Αυτό συνδέεται άμεσα με την κλίμακα τεκμηρίωσης (evidence ladder) της Ενότητας 2. Παρατηρήστε την αξία της χρέωσης για τα πιλοτικά προγράμματα. Ένα εντελώς δωρεάν πιλοτικό πρόγραμμα προσελκύει άτομα που απλώς ενδιαφέρονται από περιέργεια και ενδέχεται να μη σας αφιερώσουν τον χρόνο και την προσοχή που χρειάζεστε. Μια μικρή χρέωση, ακόμη και συμβολική, λειτουργεί ως φίλτρο για όσους αντιμετωπίζουν πραγματικά ένα πρόβλημα και σας δείχνει ποια μηνύματα σχετικά με τις τιμές αποδέχονται. Συγκρίνετε πάντα την τιμή σας με τις εναλλακτικές επιλογές που έχει ο πελάτης. Σε αυτές περιλαμβάνονται ανταγωνιστικά προϊόντα, αμειβόμενοι σύμβουλοι που παρέχουν σήμερα παρόμοιες συμβουλές, το κόστος της χειροκίνητης εκτέλεσης της εργασίας και η επιλογή να μην κάνει τίποτα. Αν η τιμή σας είναι πολύ υψηλότερη από την αμοιβή ενός έμπιστου συμβούλου για παρόμοιες συμβουλές, χρειάζεστε μια ισχυρή εξήγηση για το γιατί. Τέλος, ακούστε τις αντιρρήσεις και τα αιτήματα για εκπτώσεις. Η φράση «Είναι πολύ ακριβό» μπορεί να σημαίνει ότι η αξία δεν είναι σαφής, ότι τον προϋπολογισμό τον διαχειρίζεται κάποιος άλλος ή ότι η μονάδα τιμολόγησης είναι λανθασμένη. Διερευνήστε τι κρύβεται πίσω από αυτήν την αντίρρηση. Κάθε αντίρρηση αποτελεί πληροφορία για το πώς μπορείτε να βελτιώσετε το μοντέλο σας..

[Audio] Ένα επιχειρηματικό μοντέλο πρέπει επίσης να είναι οικονομικά βιώσιμο. Σε αυτό το στάδιο δεν χρειάζεστε τη λεπτομέρεια που θα παρείχε ένας λογιστής, αλλά πρέπει να ελέγξετε τα βασικά οικονομικά μεγέθη, επειδή ένα μοντέλο που δεν μπορεί να συντηρηθεί οικονομικά δεν αποτελεί επιχειρηματική δραστηριότητα, όσο χρήσιμο κι αν είναι το προϊόν. Ξεκινήστε με τη συνεισφορά ανά πελάτη (contribution per customer): τα έσοδα από έναν πελάτη, μείον τα κόστη που μεταβάλλονται ανάλογα με την εξυπηρέτησή του, όπως η φιλοξενία δεδομένων, η υποστήριξη, ο εξοπλισμός και η παράδοση. Το ποσό που απομένει καλύπτει όλα τα υπόλοιπα έξοδα. Στη συνέχεια, εξετάστε τα πάγια κόστη (fixed costs): τα κόστη που επιβαρύνουν την επιχείρησή σας ανεξάρτητα από τον αριθμό των πελατών, όπως οι μισθοί, η ανάπτυξη και η διοίκηση. Διαιρώντας τα πάγια κόστη με τη συνεισφορά ανά πελάτη, βρίσκετε τον αριθμό των πελατών που απαιτείται για να φτάσετε στο νεκρό σημείο (break-even). Στη συνέχεια, εξετάστε δύο δείκτες από τον κόσμο του λογισμικού. Το κόστος απόκτησης πελάτη (Customer Acquisition Cost ή CAC) είναι το ποσό που δαπανάτε σε εκδηλώσεις, επιδείξεις, πιλοτικά προγράμματα και προσπάθειες πωλήσεων για να αποκτήσετε έναν πελάτη. Η αξία διάρκειας ζωής του πελάτη (Lifetime Value ή LTV) είναι η συνολική συνεισφορά που σας αποφέρει ένας πελάτης σε όλη τη διάρκεια της συνεργασίας του μαζί σας. Ένας ευρέως χρησιμοποιούμενος εμπειρικός κανόνας στη βιομηχανία λογισμικού είναι ότι η αξία διάρκειας ζωής του πελάτη θα πρέπει να είναι τουλάχιστον περίπου τριπλάσια από το κόστος απόκτησής του. Αντιμετωπίστε αυτόν τον κανόνα ως αφετηρία για συζήτηση και όχι ως απαράβατο κανόνα. Ας δούμε αναλυτικά ένα παράδειγμα υπολογισμού. Τα στοιχεία είναι υποθετικά και χρησιμοποιούνται αποκλειστικά για να δείξουν τη μέθοδο. Ας υποθέσουμε ότι ο μέσος πελάτης καλλιεργεί σαράντα εκτάρια και πληρώνει δεκαπέντε ευρώ ανά εκτάριο: εξακόσια ευρώ τον χρόνο. Τα μεταβλητά κόστη φιλοξενίας και υποστήριξης ανέρχονται σε εκατόν πενήντα ευρώ, επομένως η συνεισφορά είναι τετρακόσια πενήντα ευρώ. Αν τα πάγια κόστη σας ανέρχονται σε ενενήντα χιλιάδες ευρώ τον χρόνο, το νεκρό σημείο επιτυγχάνεται με διακόσιους πελάτες. Τώρα, ας υποθέσουμε ότι το κόστος απόκτησης κάθε πελάτη είναι εννιακόσια ευρώ και ότι το ογδόντα τοις εκατό των πελατών ανανεώνει τη συνδρομή του κάθε χρόνο, γεγονός που συνεπάγεται μέση διάρκεια συνεργασίας πέντε ετών. Η αξία διάρκειας ζωής του πελάτη είναι τετρακόσια πενήντα επί πέντε, δηλαδή δύο χιλιάδες διακόσια πενήντα ευρώ. Ο λόγος της αξίας διάρκειας ζωής του πελάτη προς το κόστος απόκτησής του είναι δυόμισι, δηλαδή λίγο χαμηλότερος από τον εμπειρικό κανόνα. Τι κάνετε με αυτό το αποτέλεσμα; Αναρωτιέστε ποιον μοχλό μπορείτε να αλλάξετε. Θα μπορούσατε να μειώσετε το κόστος απόκτησης πελατών μέσω της πώλησης του προϊόντος μέσω ενός συνεταιρισμού που σας φέρνει σε επαφή με πολλές αγροτικές εκμεταλλεύσεις ταυτόχρονα; Θα μπορούσατε να αυξήσετε τη διατήρηση των πελατών μέσω μιας καλύτερης διαδικασίας αρχικής εξοικείωσης και ένταξης (onboarding); Θα μπορούσατε να προσαρμόσετε την τιμή ή να προσθέσετε ένα premium επίπεδο; Οι αριθμοί δεν σας δίνουν την απάντηση, αλλά σας δείχνουν πού να αναζητήσετε λύσεις. Να θυμάστε επίσης ότι η γεωργία λειτουργεί με βάση τις εποχικές περιόδους. Τα κόστη προκύπτουν καθ' όλη τη διάρκεια του έτους, αλλά τα έσοδα μπορεί να εισρέουν σε λίγες συγκεκριμένες χρονικές στιγμές. Σχεδιάστε τις ταμειακές σας ροές σε ολόκληρο τον κύκλο και όχι μόνο με βάση τα ετήσια σύνολα..

[Audio] Το καλύτερο επιχειρηματικό μοντέλο εξακολουθεί να αποτυγχάνει αν οι άνθρωποι δεν υιοθετήσουν το προϊόν. Ας εξετάσουμε, λοιπόν, άμεσα τα εμπόδια και τι μπορείτε να κάνετε για καθένα από αυτά. Μια γνωστή ευρωπαϊκή μελέτη των Kernecker και συνεργατών, που δημοσιεύτηκε το 2020 στο επιστημονικό περιοδικό Precision Agriculture, διερεύνησε τι προσδοκούν οι αγρότες σε ολόκληρη την Ευρώπη από τις τεχνολογίες έξυπνης γεωργίας και τι εμπειρίες έχουν από αυτές. Ένα από τα ευρήματά της είναι ότι οι αντιλήψεις των αγροτών για αυτές τις τεχνολογίες διαφέρουν ανάλογα με τα χαρακτηριστικά της τεχνολογίας και το πλαίσιο της γεωργικής εκμετάλλευσης. Για εσάς, το μήνυμα είναι ότι δεν μπορείτε να θεωρείτε δεδομένο πως όλες οι αγροτικές εκμεταλλεύσεις αντιμετωπίζουν τα ίδια εμπόδια. Οι συνεντεύξεις σας με άτομα από το δικό σας τμήμα της αγοράς θα σας δείξουν ποια από αυτά έχουν σημασία. Ωστόσο, ορισμένα εμπόδια επανεμφανίζονται συχνά και για καθένα υπάρχουν συνήθεις τρόποι αντιμετώπισης. Αρχικό κόστος και αβέβαιη απόδοση της επένδυσης. Μειώστε τον κίνδυνο του πρώτου βήματος: προσφέρετε μια δοκιμαστική περίοδο μιας καλλιεργητικής περιόδου, ένα πιλοτικό πρόγραμμα με σαφή στόχο, πληρωμή μετά την επίτευξη αποτελεσμάτων ή τιμολόγηση βάσει αποτελεσμάτων, ή μετατρέψτε μια μεγάλη αγορά σε συνδρομή ή μίσθωση. Συνδεσιμότητα. Πολλές αγροτικές περιοχές έχουν ασταθή κάλυψη δικτύου, επομένως σχεδιάστε το εργαλείο ώστε να μπορεί να χρησιμοποιείται εκτός σύνδεσης, με συγχρονισμό όταν αποκαθίσταται η σύνδεση. Διαλειτουργικότητα και εγκλωβισμός σε έναν προμηθευτή. Οι αγρότες φοβούνται ότι θα εγκλωβιστούν στο σύστημα ενός μόνο προμηθευτή. Παρέχετε ανοικτές διεπαφές, τυποποιημένες μορφές δεδομένων και τη δυνατότητα να παίρνουν τα δεδομένα τους μαζί τους. Αυτό συνάδει επίσης με τις αρχές για τα δεδομένα που εξετάσαμε στην Ενότητα 3. Δεξιότητες και χρόνος. Οι αγρότες είναι απασχολημένοι και συχνά δεν έχουν τον χρόνο να μάθουν να χρησιμοποιούν ένα περίπλοκο εργαλείο. Διατηρήστε απλή τη διαδικασία αρχικής εξοικείωσης και ένταξης (onboarding), παρέχετε εκπαίδευση στην τοπική γλώσσα και προσφέρετε άμεση υποστήριξη, ιδανικά μέσω έμπιστων τοπικών προσώπων, όπως σύμβουλοι ή τεχνικοί συνεταιρισμών. Εμπιστοσύνη και ανησυχίες σχετικά με τα δεδομένα. Διατυπώστε σαφείς όρους για τα δεδομένα, εξηγήστε με απλό τρόπο ποιος βλέπει τι και δώστε στους χρήστες τη δυνατότητα να ελέγχουν τα δεδομένα τους. Παρουσιάστε αποτελέσματα μέσω αγροκτημάτων επίδειξης και συστάσεων από συναδέλφους τους, όπως συζητήσαμε στην Ενότητα 1. Συμβατότητα με τις καθιερωμένες πρακτικές εργασίας. Ένα εργαλείο που απαιτεί διαφορετικό τρόπο εργασίας από αυτόν που ήδη εφαρμόζει η αγροτική εκμετάλλευση συναντά αντιστάσεις. Σχεδιάστε το σε συνεργασία με τους χρήστες και προσαρμόστε το στις υφιστάμενες εργασίες τους. Οι συλλογικές αγορές μέσω συνεταιρισμών και τα πακέτα υπηρεσιών μέσω συμβούλων μπορούν επίσης να βοηθήσουν: όταν ένας έμπιστος οργανισμός συστήνει ένα εργαλείο και, ορισμένες φορές, καλύπτει μέρος του κόστους του, μειώνονται ο κίνδυνος και η προσπάθεια που απαιτούνται από τους αγρότες. Τέλος, διερευνήστε αν περιφερειακά ή εθνικά προγράμματα προσφέρουν επενδυτική στήριξη για την ψηφιοποίηση των αγροτικών εκμεταλλεύσεων. Τέτοια προγράμματα υπάρχουν σε πολλές περιοχές, μέσω προγραμμάτων αγροτικής ανάπτυξης και αγροτικής πολιτικής, αλλά οι όροι διαφέρουν σημαντικά. Επομένως, απευθυνθείτε στις τοπικές αρχές ή στους συμβούλους αντί να θεωρήσετε ότι ισχύουν παντού οι ίδιες προϋποθέσεις. Η αναφορά της διαθέσιμης στήριξης στην προσφορά σας μπορεί να μειώσει το εμπόδιο της τιμής..

[Audio] Ας συνοψίσουμε την Ενότητα 4. Ξεκινήσαμε από την ιδέα ότι ένα προϊόν δεν αποτελεί ακόμη επιχείρηση και ότι η ίδια τεχνολογία μπορεί να οδηγήσει σε πολύ διαφορετικά αποτελέσματα, ανάλογα με το επιχειρηματικό μοντέλο. Χρησιμοποιήσαμε τον Καμβά Επιχειρηματικού Μοντέλου (Business Model Canvas) για να περιγράψουμε ένα μοντέλο σε μία σελίδα και, κυρίως, για να συγκρίνουμε εναλλακτικές επιλογές. Εξετάσαμε τις βασικές επιλογές: συνδρομή λογισμικού, αδειοδότηση, εξοπλισμός με υπηρεσίες, υπηρεσίες δεδομένων ή συμβουλευτικές υπηρεσίες, τιμολόγηση βάσει αποτελεσμάτων, πλατφόρμες και μοντέλο ανοικτού πυρήνα (open core). Διαπιστώσαμε ότι τα μοντέλα που προσφέρουν μεγαλύτερο έλεγχο και υψηλότερες δυνατότητες εσόδων απαιτούν συνήθως περισσότερο κεφάλαιο, χρόνο και ικανότητες, και ότι πολλές επιχειρηματικές πρωτοβουλίες συνδυάζουν αυτά τα μοντέλα με την πάροδο του χρόνου: πρώτα υπηρεσίες, στη συνέχεια προϊόν και έπειτα αδειοδότηση για μεγαλύτερη εμβέλεια. Συζητήσαμε την τιμολόγηση: να βασίζεται στην αξία, να επιλέγεται μια μονάδα τιμολόγησης που είναι σαφής και ευθυγραμμισμένη με την αξία, να προσαρμόζεται ο χρόνος χρέωσης στις εποχικές περιόδους και να δοκιμάζεται η προθυμία των πελατών να πληρώσουν μέσω πραγματικών προσφορών, όπως πιλοτικά προγράμματα επί πληρωμή και γραπτές προσφορές, και όχι μέσω υποθετικών ερωτήσεων. Εξετάσαμε τα βασικά οικονομικά μεγέθη μέσα από ένα υποθετικό παράδειγμα: τη συνεισφορά ανά πελάτη, το νεκρό σημείο και τη σχέση μεταξύ του κόστους απόκτησης πελάτη και της αξίας διάρκειας ζωής του. Εξετάσαμε επίσης τα εμπόδια στην υιοθέτηση και πώς ένα επιχειρηματικό μοντέλο μπορεί να τα μειώσει μέσω δοκιμαστικών περιόδων, ευέλικτων τρόπων πληρωμής, ανοικτών διεπαφών, τοπικής υποστήριξης και συστάσεων. Αν ολοκληρώσατε την άσκηση, έχετε πλέον δύο προσχέδια επιχειρηματικών καμβάδων, μία παραδοχή με τον μεγαλύτερο κίνδυνο για τον καθένα και μία δοκιμή χαμηλού κόστους που μπορείτε να πραγματοποιήσετε. Αυτό αποτελεί ένα ουσιαστικό βήμα προς την κατάρτιση ενός επιχειρηματικού σχεδίου. Στην Ενότητα 5, την τελευταία κύρια ενότητα, θα εξετάσουμε πώς μπορείτε να προσεγγίσετε τους πελάτες σας και πώς να χρηματοδοτήσετε αυτήν την πορεία. Θα μελετήσουμε τα κανάλια διάθεσης και τις συνεργασίες, τα πιλοτικά προγράμματα που εξελίσσονται σε σημεία αναφοράς και τις διαθέσιμες οδούς χρηματοδότησης για τα αποτελέσματα της έρευνας: από τις συμπληρωματικές επιχορηγήσεις έως τις συμφωνίες αδειοδότησης, τις εταιρείες-τεχνοβλαστούς (spin-offs) και τις επενδύσεις. Ας συνεχίσουμε..

References. Kernecker, M., Knierim, A., Wurbs, A., Kraus, T., & Borges, F. (2020). Experience versus expectation: Farmers’ perceptions of smart farming technologies for cropping systems across Europe. Precision Agriculture, 21(1), 34–50. https://doi.org/10.1007/s11119-019-09651-z Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Wiley. Chesbrough, H., & Rosenbloom, R. S. (2002). The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation’s technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change, 11(3), 529–555. Chesbrough, H. (2010). Business model innovation: Opportunities and barriers. Long Range Planning, 43(2–3), 354–363. Nagle, T. T., & Müller, G. (2018). The strategy and tactics of pricing: A guide to growing more profitably (6th ed.). Routledge. Van Westendorp, P. (1976). NSS Price Sensitivity Meter (PSM): A new approach to study consumer perception of price. Proceedings of the ESOMAR Congress..

[Audio] Σας ευχαριστώ!. thank you!. TALLHEDA has received funding from the European Union's Horizon Europe research and innovation programme under Grant Agreement No. 101136578. Funded by the European Union. Views and opinions expressed are however those of the author(s) only and do not necessarily reflect those of the European Union or the European Research Executive Agency (REA). Neither the European Union nor the granting authority can be held responsible for them..