Lean Manofacturing ACA 2025

[Audio] LEAN MANOFACTURING 54427 Actividad: ACA FINAL. MANUEL FERNANDO MARTÍNEZ OCHOA Actividad: ACA FINAL. Docente Jhon Alexander Gonzáles Garzón [email protected] Corporación Unificada Nacional de Educación Superior CUN Programa Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería 2025.

[Audio] Trabajo: Los estudiantes conformarán equipos de tres personas, para realizar las siguientes actividades: 1. Diagnóstico inicial de la empresa Analizar el proceso productivo actual, describir las áreas clave y recopilar datos como tiempos, inventarios y flujos para entender el estado inicial. 2. Identificación de desperdicios (Muda) Detectar y clasificar ejemplos concretos de los 8 desperdicios de Lean Manufacturing presentes en el proceso. 3. Elaboración de un Mapa de Flujo de Valor (VSM) Representar gráficamente el flujo actual de materiales e información, señalando cuellos de botella y actividades sin valor. 4. Propuesta de mejoras usando herramientas Lean Seleccionar al menos tres herramientas Lean y explicar cómo cada una ayudará a eliminar desperdicios o mejorar la eficiencia. 5. Rediseño del flujo futuro Elaborar un VSM del estado futuro, mostrando mejoras en tiempos, inventarios y secuencia de operaciones. 6. Plan de implementación Definir actividades, responsables, recursos, tiempos e indicadores para aplicar las mejoras propuestas. 7. Análisis de riesgos y barreras Identificar riesgos y resistencias a la implementación y proponer estrategias para mitigarlos. 8. Evaluación de resultados simulados Comparar indicadores antes y después de las mejoras, proyectando beneficios cuantitativos. 2.

[Audio] 9. Presentación final y pitch en video Preparar una presentación ejecutiva y un video tipo pitch (máx. 10 min) dirigido a la gerencia para presentar la implementación. 3.

[Audio] Desarrollo: 1. Diagnóstico inicial Al iniciar este proyecto, observé que Industrias Bogotá S.A.S., dedicada a la fabricación de empaques plásticos, tenía varios problemas operativos. Había acumulación de materiales entre procesos, tiempos muertos, y una desconexión clara entre producción y calidad. Aunque el equipo humano es competente, la falta de organización estaba afectando el rendimiento general. Problemas detectados: Producción por lotes sin sincronización. Inventario intermedio excesivo. Tiempos de espera entre etapas. Reprocesos por defectos recurrentes. 2. Identificación de desperdicios (Muda) Aplicando los principios Lean, identifiqué los siguientes desperdicios: Sobreproducción: Fabricación de más unidades de las necesarias. Inventario: Material acumulado sin rotación. Movimiento innecesario: Traslados manuales sin valor agregado. Espera: Operarios detenidos por falta de insumos o instrucciones. Sobreprocesamiento: Controles duplicados de calidad. Defectos: Productos rechazados por variaciones técnicas. Transporte excesivo: Uso de montacargas para distancias cortas. Talento desaprovechado: Personal capacitado sin tareas clave. 4.

[Audio] 3. Mapa de flujo de valor actual (VSM) El flujo actual de trabajo era interrumpido y poco eficiente. Entre extrusión, corte y empaque, se acumulaban materiales sin avanzar. La inspección de calidad se convertía en un cuello de botella, y los pedidos tardaban hasta tres días en completarse. El sistema no estaba sincronizado. Este diagrama muestra cómo fluye el trabajo actualmente en la empresa de empaques plásticos. Se evidencian: Procesos desconectados: extrusión, corte, inspección de calidad y empaque. Inventario intermedio acumulado (1.2 toneladas). Tiempos de espera entre etapas (hasta 45 minutos). Tiempo total de ciclo: 6 horas. Tiempo no agregado (espera): 1.5 días. 5.

[Audio] 4. Propuesta de mejora con herramientas Lean Para transformar la operación, decidí aplicar tres herramientas clave: 5S: Para organizar los espacios de trabajo y eliminar el desorden. Kanban: Para controlar la producción y evitar fabricar de más. SMED: Para reducir el tiempo que se pierde cambiando moldes entre lotes. Estas herramientas me permitieron atacar los desperdicios más evidentes y mejorar la eficiencia sin necesidad de grandes inversiones. 5. Rediseño del flujo futuro (VSM futuro) Después de aplicar las mejoras, el flujo se volvió más continuo. Eliminé los inventarios intermedios, sincronizé los procesos, y logré reducir el tiempo total de producción de 6 a 4 horas. La calidad también mejoró, y el ambiente de trabajo se volvió más ordenado y predecible. 6.

[Audio] Este segundo diagrama representa cómo se vería el flujo de trabajo después de aplicar Lean: Flujo continuo entre procesos. Reducción de inventario intermedio a 0.5 toneladas. Eliminación de tiempos de espera innecesarios. Procesos sincronizados. Mejora en eficiencia y reducción de desperdicios. a) Análisis comparativo VSM – Estado actual vs. Estado futuro: 7.

[Audio] b) Reflexión operativa En el estado actual, el sistema está lleno de interrupciones: materiales esperando, operarios detenidos, y procesos que no se comunican entre sí. Esto genera desperdicio, estrés operativo y baja productividad. En el estado futuro, gracias a herramientas Lean como 5S, Kanban y SMED, se logra un flujo más limpio, rápido y eficiente. Los tiempos muertos desaparecen, los inventarios se controlan, y los procesos se conectan de forma lógica. c) Conclusión La comparación entre ambos estados demuestra que aplicar Lean Manufacturing no solo mejora los indicadores técnicos, sino que transforma la forma en que se trabaja. Se pasa de un sistema reactivo y desordenado a uno proactivo, visual y enfocado en el valor. Este tipo de transformación puede ser replicado en otras áreas de la empresa, y con el tiempo, convertirse en una cultura de mejora continua. 6. Plan de implementación Diseñé un plan de acción claro: 8.

[Audio] Me aseguré de acompañar cada etapa con indicadores para medir el impacto real. 7. Análisis de riesgos Identifiqué tres riesgos principales: Resistencia al cambio por parte del personal. Dificultades en el uso disciplinado de Kanban. Ajustes técnicos que podrían interrumpir la producción. Para mitigarlos, realicé talleres de sensibilización, supervisé diariamente la transición, y probé los cambios en piloto antes de aplicarlos a toda la planta. 8. Evaluación de resultados simulados Después de aplicar Lean, los resultados fueron muy positivos: 9.

[Audio] Estos resultados me confirmaron que Lean no solo mejora los números, sino también la experiencia de trabajo y la satisfacción del cliente. 9. Presentación final 10.