Harvard Business Review (2021) Fomentar la cultura de la experimentacion

22| Business Review Harvard Deusto El “aprender haciendo”, el probar, el experimentar... tienen una presencia cada vez mayor en la realidad empresarial. El ser y el transcurrir del tiempo han cambiado de forma abrupta, y, en un contexto de transformación continua, las empresas no disponen de los períodos dilatados y seguros para pensar, debatir, testar y asegurar todos sus pasos. Los nuevos tiempos ponen el acento en la experimentación como una herramienta clave de la gestión organizacional FOMENTAR LA CULTURA DE LA EXPERIMENTACIÓN Sumando ideas Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |23 a idea de que las in- novaciones pueden ser creadas a base de estudiarlas o analizarlas contra- dice lo que nos de- muestran la historia y los he- chos” (Michael Schrage, Serious Play, 2000). El compa- ñero inevitable de la novedad es la falta de información que podamos estudiar o analizar; no sabemos ex ante cómo rea- lizar con éxito una idea nove- dosa, o, para empezar, si es posible hacerlo. En estas si- tuaciones, la experimentación inteligente, enfocada y ágil ayuda a crear la información necesaria para determinar cuál debe ser la estrategia co- rrecta. La experimentación, el aprendizaje a través de la práctica, la creación de proto- tipos y los ensayos iterativos son prácticas fundamentales en el entorno incierto de la in- novación. El potencial de la experimentación radica en acelerar el proceso de innova- ción validando las ideas co- merciales desde un primer momento, ahorrando costes y reduciendo las incertidum- bres. Es un proceso iterativo de aprendizaje por ensayo y error en el que cada ciclo ge- nera nuevos conocimientos sobre el tema en cuestión, y la fórmula para el resultado final emerge durante el trayecto. Aunque la experimentación es una actividad esencial que subyace a la innovación, resul- ta difícil implementarla, tanto técnica como socialmente: de- be existir una infraestructura que permita la experimenta- ción, el personal debe poseer los conocimientos y habilida- des necesarios para realizar experimentos inteligentes que tengan como objetivo generar conocimientos, los indicadores de éxito y los sistemas de re- compensa no pueden penalizar el fracaso, que es un producto secundario natural de la expe- rimentación, y se requiere una cultura que apoye la experi- mentación. Para construir una cultura así, la experimentación debe ser aceptada por toda la TRES CLAVES PARA UNA CULTURA DE EXPERIMENTACIÓN LOTTA HASSI Profesora del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences en Esade Business School L“ —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

24| Business Review Harvard Deusto —> organización. Hay tres claves para crear una cultura de ex- perimentación: generar un en- torno de seguridad psicológica, fomentar la humildad intelec- tual y apoyar una mentalidad de aprendizaje iterativo. 1. GENERAR UN ENTORNO DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA Nada frenará el comporta- miento creativo de manera más efectiva que el miedo a cometer un error. Así pues, un clima caracterizado por la se- guridad psicológica es la base para fomentar la experimenta- ción. Se trata de un clima ca- racterizado por la confianza interpersonal y el respeto mu- tuo en el que las personas se sienten cómodas siendo ellas mismas. En un clima de segu- ridad psicológica, los emplea- dos se sienten seguros a la hora de expresarse, experi- mentar y asumir riesgos inte- ligentes sin temor a los juicios negativos. Esto facilita la ex- perimentación, aliviando la preocupación excesiva por las reacciones de los demás ante las acciones que tienen el po- tencial para avergonzar o amenazar –cosa que se da con frecuencia cuando se opera en la incertidumbre–. Las perso- nas pueden, por ejemplo, no estar dispuestas a informar de errores que podrían ayudar al equipo a realizar cambios pos- teriores porque les preocupa que se les considere incompe- tentes. Por el contrario, si res- petan y se sienten respetados por los otros miembros del equipo, y se sienten seguros de que los miembros del equi- po no les echarán en cara ese error, es probable que com- partan todos los conocimientos relevantes de los que disponen. Con un líder que brinda apoyo, que está orientado a actuar co- mo coach y que no se pone a la defensiva ante las preguntas y los desafíos, es probable que los empleados perciban el en- torno del equipo como seguro. Las respuestas psicológicas e interpersonales al fracaso y los eventos inesperados deberían ser la curiosidad, el humor y la creencia de que ser el primero en capturar el aprendizaje a través de un proceso de ensayo y error crea una ventaja perso- nal y organizacional. En esto, el ejemplo que dan los líderes juega un papel crucial. Para demostrar que es apropiado tomar la iniciativa, experimen- tar y fracasar, los propios líde- res deben participar personal- mente en las actividades de experimentación y compartir sus propios éxitos y fracasos con los demás. 2. FOMENTAR LA HUMILDAD INTELECTUAL La experimentación resulta especialmente útil en situacio- nes en las que no sabemos lo que no sabemos. Tanto para darse cuenta de que su con- texto es así como para poder navegar con éxito por él, hace falta un entorno organizacio- nal que permita la humildad intelectual. La humildad in- telectual consiste en ser cons- ciente de los límites del propio conocimiento, estar abierto a Hay tres claves para crear una cultura de experimentación: generar un entorno de seguridad psicológica, fomentar la humildad intelectual y apoyar una mentalidad de aprendizaje iterativo Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |25 nuevas ideas, así como ser ca- paz de presentar las propias ideas de una manera que no resulte ofensiva y acoger ideas contrarias sin ofenderse, aun- que se planteen puntos de vis- ta muy distintos de los pro- pios. Es más probable que un individuo con humildad inte- lectual sea capaz de cuestio- nar los conocimientos actua- les y, por lo tanto, identificar los riesgos. También es más probable que acepte y recoja información nueva a medida que esta surja del experimen- to, incluso cuando resulte in- esperada o contraria a las hi- pótesis iniciales. Todo esto puede resultar bastante difícil en entornos donde estamos acostumbrados a respetar a quien tiene confianza en sí mismo y donde, a menudo, demostramos nuestro valor siendo rápidos y decisivos. 3. APOYAR UNA MENTALIDAD DE APRENDIZAJE ITERATIVO En el corazón de la experi- mentación se encuentra el ob- jetivo de crear nuevos apren- dizajes relevantes de forma rápida y con el mínimo uso de recursos con el fin de iterar hacia una solución mejorada. Esto requiere una mentalidad de aprendizaje iterativo, que debe ser flexible y aceptar bien la continua divergencia que conlleva la exploración. Los individuos deben estar preparados tanto cognitiva co- mo emocionalmente para po- sibles iteraciones: ser capaces de dejar atrás las cosas que no funcionan y centrarse en las que sí funcionan, acumu- lando cada vez más “piezas” con cada experimento. Si esa mentalidad no está presente, los equipos sienten la necesi- dad de converger prematura- mente en los detalles de una solución, o se sienten frustra- dos por los “contratiempos” de tener que adaptar su solución cuando aparecen nuevas in- formaciones. Las organizaciones que pre- tenden innovar tienen que aprender a lidiar con la incer- tidumbre, el cambio y la esca- sa seguridad. Un entorno de trabajo así exige ser capaz de experimentar de forma inteli- gente. Las organizaciones de- ben poder aprender de mane- ra inteligente, rápida y con un bajo coste. Deben ser capaces de actuar anticipándose al fu- turo y estar impulsadas por la experimentación. Para crear las condiciones organizaciona- les que eso exige, los líderes deben trabajar para instaurar la confianza en forma de segu- ridad psicológica, crear las condiciones que favorezcan la humildad intelectual y prepa- rar la organización para que tolere la, a veces, incómoda incertidumbre del aprendizaje iterativo. En el corazón de la experimentación se encuentra el objetivo de crear nuevos aprendizajes relevantes de forma rápida y con el mínimo uso de recursos con el fin de iterar hacia una solución mejorada Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

26| Business Review Harvard Deusto n palabras de Mark Twain, “el buen jui- cio es el resultado de la experiencia, y la experiencia, el re- sultado del mal jui- cio”. Experimentar es tener experiencias, hacer cosas partiendo de premisas tentativas, sin estar seguro de cuál será el resultado. Fomen- tar una cultura de experimen- tación es revertir más de cien años de teorías de gestión em- presarial dirigidas a la elimina- ción de los errores. Los daños colaterales de esas teorías han incluido el silenciamiento de la intuición (¿dónde están sus pruebas?) y el desprecio de la curiosidad (¿para qué sirve eso?). Hoy en día, muchos directi- vos expresan la necesidad de ser más experimentales, pero tienen dificultades para conse- guirlo. Necesitan relajar un poco sus palancas de gestión tradicionales: el control sobre los procesos y la responsabili- dad por los resultados. Este es el principal reto a la hora de expandir el espectro personal de gestión para incluir estilos de pensamiento y de colabora- ción diferentes y más amplios. Debajo de todo esto subyace un cambio fundamental de ac- titud. Piense lo que se esconde tras las palancas de gestión tradi- cionales. El control de los pro- cesos surge de la sensación de que existe una forma verificada de hacer las cosas, y que inten- tar hacer algo diferente puede ser una pérdida de tiempo y re- cursos. En otras palabras, po- dría ser un error. Cuando algo se delega, la necesidad de esta- blecer puntos de control del proceso, a menudo, anula la confianza que permitiría a esas personas encontrar sus pro- pios caminos hacia un buen resultado. En este caso, confiar es volverse vulnerable. La responsabilidad respecto a los resultados surge de la sensación de que hay algo cla- ro y definido que debe lograrse (por ejemplo, el objetivo del próximo trimestre), de la mane- ra más eficiente. Visto a través del prisma de unos objetivos establecidos, las desviaciones son intrínsecamente negativas, aunque puedan contener lec- ciones valiosas, y tal vez seña- len la necesidad de cambiar de rumbo. Si bien la teoría de fija- ción de metas sitúa, desde ha- ce mucho tiempo, el énfasis en la importancia de los objetivos de rendimiento, hemos pasado EL DIRECTIVO CINÉTICO JOSEPH PISTRUI Profesor de Emprendimiento e Innovación en IE Business School y cofundador de Kinetic Thinking DIMO DIMOV Profesor de Emprendimiento e Innovación en la Universidad de Bath (Reino Unido) y cofundador de Kinetic Thinking E Cuando algo se delega, la necesidad de establecer puntos de control del proceso, a menudo, anula la confianza que permitiría a esas personas encontrar sus propios caminos hacia un buen resultado Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |27 por alto la otra faceta de la teo- ría, a saber, la importancia vi- tal de los objetivos de aprendi- zaje en las tareas complejas y ambiguas. Ser capaces de expandir nuestro potencial como directi- vos pasa por aprovechar tres ideas clave. ACEPTAR EL CAMBIO Y LA DISCONTINUIDAD Mirando hacia atrás y obser- vando el panorama empresa- rial de hace cinco años, vemos los aspectos en los que nuestra empresa y su entorno siguen iguales y otros aspectos en los que han cambiado. El mercado entreteje hilos de continuidad y de discontinuidad. Concen- trándose en la continuidad, los directivos están bien prepara- dos para lidiar con los desafíos a corto plazo, lineales y prede- cibles que conlleva operar en un ámbito conocido. Pero, a medida que los mercados se vuelven más dinámicos, surge una nueva realidad cargada de novedades, progresión no li- neal e impredecibilidad (ver el cuadro 1). Para verlo, se nece- sita una nueva mirada. ADOPTAR UN MODELO RECURSIVO DE DESCUBRIMIENTO Para lidiar con esta realidad, necesitamos explorarla, descu- brirla, darle forma. En una danza recursiva de percepcio- nes y acciones en constante evolución, hacemos cosas para conocer y visualizar el futuro con el fin de adaptar lo que ha- —> CUADRO 1. EL ESPECTRO DEL MERCADO CUADRO 2. MODELO RECURSIVO DE DESCUBRIMIENTO© Continuidad • Corto plazo • Lineal • Familiar • Predecible Discontinuidad • Largo plazo • No lineal • No familiar • Impredecible Percepción Acción Agente Resultados Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

28| Business Review Harvard Deusto cemos (ver el cuadro 2). Esta forma de pensar emprendedo- ra es fundamental para abor- dar los distintos desafíos del mercado convirtiéndolos en oportunidades. Este es un mo- delo que nos permite echar mano de nuestra imaginación y curiosidad, enfrentándonos con el mundo, que responderá enseguida con los resultados que nos aporta, tanto positivos como negativos, obvios o sor- prendentes. Nos adaptamos y vamos aprendiendo sobre la marcha. CONVERTIRSE EN UN DIRECTIVO CINÉTICO La gestión empresarial está di- señada para regular cómo fija- mos las prioridades y supervi- samos los procesos que realizan otras personas. Así pues, los di- rectivos tienen control sobre có- mo se organiza y cómo se ejecu- ta. Estos hábitos pueden quedar fijados, dando lugar a ciertos estilos de gestión. En la gestión empresarial tra- dicional, centrada en mantener el orden en entornos altamente predecibles, se hace hincapié en controlar los procesos que generan la productividad pro- metida. Este es un modelo de gestión efectivo que busca re- sultados a corto plazo y eficien- cia a largo plazo. Sin embargo, para afrontar la incertidumbre del mercado, necesitaremos ser “más emprendedores” en nues- tro estilo de gestión, desarrollar un enfoque diferente, replan- tear nuestra actitud hacia los procesos y el rendimiento. En un enfoque de gestión más emprendedor, centrado en fomentar la curiosidad y apo- yar el descubrimiento en situa- ciones de incertidumbre, el én- fasis pasa a estar en las nuevas actitudes que facilitan el traba- jo de los otros y plantean el aprendizaje como el resultado más valorado. Es importante señalar que estas distintas maneras de gestionar forman lo que hemos denominado Matriz de Estilos Cinéticos de Gestión© (ver el cuadro 3). Esta matriz explicita la existencia de un espectro más amplio de estilos de gestión que están a disposición de los directivos, desde Inquisitivo, Audaz, Eficiente o Que apoya. Los diferentes estilos se pue- den combinar perfectamente con el espectro completo de condiciones del mercado a las que se enfrentan los directivos, que van desde la continuidad hasta la discontinuidad. Al ha- cer explícito el estilo, el hecho de cambiar de perspectiva y desplazarse por la gama de es- tilos de gestión se vuelve más intuitivo, más intencional y, en consecuencia, más accesible para todos. Durante años, los directivos han creído que su máxima prioridad es “apagar incendios” y solucionar los problemas surgidos en el funcionamiento diario de su negocio. Conver- tirse en un directivo cinético exige encontrar maneras nue- vas y mejores de operar a lo largo de diferentes espectros de mercado, desafiando a los demás a descubrir nuevas y mejores formas de crecer y re- inventando lo que se ha hecho en el pasado. Esto exige practi- car más la reflexión, con el fin de entender un espectro de de- safíos, qué estilo de gestión ha- ce falta y cómo determinar qué oportunidades hay que desa- rrollar. Una nueva conciencia de la gama de estilos de ges- tión puede ayudarnos a dirigir la toma de decisiones hacia ob- jetivos y enfoques específicos que pueden afectar al rendi- miento de toda una cartera de opciones estratégicas. Para adoptar el aprendizaje a través de la práctica, los directi- vos deben aceptar el aprendiza- je como un destacado indicador de rendimiento y confiar en que los demás serán capaces de pensar de forma imaginativa para descubrir cosas nuevas. Expandiendo las percepciones y empoderando la acción de los demás, los directivos habrán dado el primer paso hacia el descubrimiento de nuevas vías para afrontar los cambios con- tinuos en el mercado. —> CUADRO 3. MATRIZ DE ESTILOS CINÉTICOS DE GESTIÓN© Control Actitud ante el proceso Facilitación Productividad Aprendizaje Actitud ante el rendimiento Inquisitivo Eficiente Audaz Que apoya Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |29 a cuarta revolución industrial nunca lle- gará a buen término, a menos que preser- vemos la relación simbiótica entre las partes antiguas y nuevas de la economía, de manera que se fomente el desarrollo de nue- vos participantes en el merca- do que aporten un valor tangi- ble a la economía real. No podemos confiar en que los gi- gantes tecnológicos sacarán, ellos solos, nuestras econo- mías del abismo. El resto de la economía y la sociedad deberá estimular el crecimiento en otros lugares, incluyendo los campos industriales y sociales analógicos, buscando impulsar focos de crecimiento distribui- dos de manera más uniforme, más allá de los sospechosos habituales de las nuevas tec- nologías. Sin duda, la plataformiza- ción de la economía representa un cambio estructural impor- tante, como lo es también la virtualización del trabajo, la automatización de los procesos físicos y las oleadas de fusio- nes de empresas que surgirán L de la pandemia. Pero si quere- mos recuperar recursos críti- cos y desencadenar una evolu- ción empresarial que abarque toda la economía, necesitamos herramientas y marcos que nos ayuden a impulsar impor- tantes cambios estructurales, no vaya a ser que el progreso de las plataformas globales se quede en un mero espejismo. Ya sea como individuos o como líderes empresariales, necesi- tamos identificar las nuevas —> EXPERIMENTACIÓN EN TIEMPOS DE CONVULSIÓN ECONÓMICA OLAF J. GROTH Profesor en la HULT International Business School y en la Haas School of Business, de la Universidad de California, Berkeley MARK ESPOSITO Profesor en la HULT International Business School y en la Universidad de Harvard TERENCE TSE Profesor en el campus de Londres de la ESCP Business School Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

30| Business Review Harvard Deusto tendencias y los factores dis- ruptivos, comprender cómo se desarrollarán e integrarán esas fuerzas, para entonces analizar e implementar los pasos que podemos dar para aprovechar las oportunidades en este en- torno incierto y en rápida evo- lución. En particular, los líderes de- berán comprender cómo la plataformización de la econo- mía y el inmenso crecimiento y concentración de los datos personales y empresariales impulsarán o chocarán con otras tendencias que tienen impacto sobre sus empresas, sus sectores, sus trabajadores y sus vidas. La mayor parte de esos datos comerciales, de consumidores y gubernamen- tales continuarán yendo a pa- rar a manos de las grandes plataformas digitales, con el consiguiente poder sobre el mercado que facilita el dispo- ner de ese enorme alijo de da- tos. Así pues, en este contex- to, ¿qué nuevos recursos, patrones de poder y fenóme- nos pensamos que van a sur- gir? A medida que se afianzan nuevos patrones de trabajo presenciales y virtuales a nivel mundial, ¿podemos desarro- llar soluciones que sean espe- cíficas para una empresa o un sector? ¿Qué partes de nues- tras carteras debemos ajus- tar? Las operaciones que se vieron afectadas por las nor- mas de distancia social du- rante la pandemia, ¿ahora re- querirán automatización y control remoto? Las respues- tas a estas preguntas podrían generar ventajas para las em- presas con competencias físi- cas o analógicas, y no solo pa- ra los actores puramente digitales. Para ayudarnos a identificar esas posibilidades y, por lo tanto, pasar del modo de su- pervivencia al modo de creci- miento, hemos desarrollado el marco “FLP-IT”. Este modelo está diseñado para ayudar a los líderes empresariales a de- sarrollar una respuesta inte- gral tanto a las macrotenden- cias como a las macrofuerzas (como, por ejemplo, la platafor- mización), así como también formas de experimentación más específicas y con un plan- teamiento más pragmático. • Fuerzas. Comprenda las nue- vas fuerzas, o la amplifica- ción de las fuerzas existentes, que actualmente afectan a nuestras vidas y negocios. Por ejemplo, ¿qué platafor- mas se ven afectadas positiva o negativamente por la pan- demia? ¿Los nuevos gobier- nos en EE. UU. y Europa au- mentarán o limitarán la regulación de la economía y la sociedad digitales? ¿Qué surgirá de los avances en computación cuántica, los chips neuromórficos u otras tecnologías de vanguardia? • Lógica. Averigüe la nueva ló- gica emergente de nuestras sociedades, sectores econó- micos y ámbitos de actividad. ¿Nuestras economías, secto- res y vidas se recuperarán rápidamente ahora que se ha aprobado las vacunas, o será muy difícil recuperar el creci- miento y la vitalidad? Si lo- gramos recuperarnos a toda velocidad, ¿todos compartire- —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |31 mos los beneficios de ese pro- ceso o unos pocos ganarán a expensas de todos los de- más? ¿Triunfarán y prospe- rarán las tecnocracias mien- tras que otros países derivan hacia el populismo y se ale- jan de la ciencia? • Patrones. Visualice los fenó- menos y patrones de interac- ciones entre los distintos ac- tores. ¿Quién gana y quién pierde? Por ejemplo, ¿una economía más débil limitará la financiación de las nuevas empresas de alta tecnología y aumentará la probabilidad de que se produzcan fusiones? ¿Las ciudades padecerán una fuga de cerebros al buscar los trabajadores nómadas virtuales nuevos espacios fí- sicos? ¿Cómo cambiarán la educación y la formación pa- ra dar a los trabajadores mu- cha más flexibilidad para po- der aprender y ganar dinero al mismo tiempo? • Implicaciones. Saque conclu- siones acerca de las implica- ciones de esas fuerzas, lógicas y patrones para su empresa, comunidad y familia. Por ejemplo, la desvinculación en- tre el lugar de trabajo y dónde se vive tendrá efectos de am- plio alcance, afectando desde el aprendizaje analógico hasta la gestión de la salud. ¿Cómo gestionaremos los efectos de la depresión salarial sobre el talento, los cambios en los pa- trones de utilización de las instalaciones y la creciente demanda de capacidades digi- tales? ¿Qué plataformas espe- cializadas podrían surgir, o qué tecnologías podríamos desarrollar internamente, pa- ra mejorar las estrategias in- teligentes de gestión de com- pras y de las cadenas de suministro? • Triaje. Por último, ¿qué tipo de acciones de triaje debemos aplicar para calibrar nues- tras actividades pre- y pos- pandémicas? Dicho en otras palabras, ¿qué proyectos, programas, inversiones o es- trategias habría que recortar y cuáles deben ser inventa- dos o reinventados? Por ejemplo, ¿debemos eliminar la complejidad de nuestros productos convencionales, dadas las incertidumbres en materia de proveedores? ¿De- beríamos añadir a nuestra cartera sistemas de gestión inteligente remota de fábricas y laboratorios? ¿Tiene senti- do invertir en actualizar nuestros sistemas informáti- cos y contratar trabajadores con conocimientos de análi- sis de datos e inteligencia ar- tificial? ¿O debemos poten- ciar los activos de nuestra cartera que sean valiosos o complementarios con las pla- taformas globales mientras negociamos con ellas? Los directivos que no se es- fuercen en prever lo que les es- pera a sus negocios, tendrán pocas oportunidades para pro- tegerse de las consecuencias de la plataformización y de otras fuerzas importantes de cambio estructural. Sus nego- cios, simplemente, desaparece- rán y serán replicados por plataformas globales en los próximos años. De entrada, eso implicará pérdidas signifi- cativas de activos físico-analó- gicos e importantes desplaza- mientos de mano de obra. Tardaremos meses, o inclu- so años, en asistir a una “nue- va normalidad”, y lo más pro- bable es que nos vayamos adaptando a una serie de “nuevas normalidades” que cambien con frecuencia a me- dida que nos preparamos para un mundo en constante trans- formación. La recuperación, probablemente, llevará de tres a siete años, según el sector o parte de la sociedad. Durante ese tiempo, las grandes plata- formas buscarán consolidar su poder. Al resto solo nos queda intentar encontrar las fuerzas, la lógica, los patrones y las implicaciones de esa ten- dencia económica primaria pa- ra, a continuación, aplicar un triaje a nuestras estrategias y carteras, afrontando las dis- rupciones que, inevitablemen- te, surgirán. En vez de esperar a que vuel- va la normalidad o dejarse ven- cer por el dolor de la pérdida, debemos dirigir nuestra mira- da hacia delante, aceptar la turbulenta incertidumbre y ajustar nuestras estrategias y actividades ahora. De esta ma- nera, podremos crear juntos un conjunto más amplio de oportunidades de crecimiento, utilizando estratégicamente los recursos de recuperación de los que disponemos, en vez de remendar los agujeros y permitir que las plataformas digitales ganen cada vez más poder sobre nuestras econo- mías y nuestras vidas. Necesi- tamos adelantarnos con los ti- pos de experimentación y creatividad cotidianas que crean nuevas opciones para una fracción más amplia de la economía. El modelo FLP-IT generará un valor más tangible en la economía real que las empresas y el trabajo diario de las personas. Tanto a nivel in- dividual como colectivo, esta estrategia puede empezar a mi- tigar la división entre las plata- formas nativas digitales y el resto de la economía, fenóme- no que está vaciando la econo- mía y la sociedad, y así permi- tirnos abrir nuevos horizontes. Los directivos que no se esfuercen en prever lo que les espera a sus negocios, tendrán pocas oportunidades para protegerse de las consecuencias de la plataformización y de otras fuerzas importantes de cambio estructural Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

32| Business Review Harvard Deusto icrosoft es una empresa que rea- liza multitud de experimentos. Bing, el buscador web de Microsoft, ejecuta más de quince mil ex- perimentos online al año. En cierta ocasión, un ingeniero es- taba trabajando en el motor de búsqueda de Bing, y tuvo una idea sobre el modo en que se mostraban los títulos de los anuncios. La idea era incluir parte del subtexto de un anun- cio y ponerlo en el título, alar- gando el título. Él consideraba que, de este modo, se podía despertar más interés e incre- mentar el número de clics. De- bido a que Microsoft recibía una gran cantidad de ideas de los empleados, y a que esa idea era simple, fue descartada. Unos meses más tarde, el ingeniero recuperó su idea y puso en marcha un sencillo experimento. Dentro de una prueba A/B, una de las dos versiones contenía su idea. Ese pequeño cambio aumentó los ingresos en, aproximada- mente, un 12 por ciento, lo que supuso más de cien millo- nes de dólares de ingresos adi- cionales solo ese año. Este breve ejemplo muestra el poder de los experimentos a la hora de tomar decisiones. En ese caso, si el ingeniero no hubiese realizado el experi- mento, los directivos de Micro- soft no hubiesen sido cons- cientes del impacto de su aparentemente simple idea. El hecho de que el ingeniero tu- viera la libertad de realizar la prueba por su cuenta, resultó ser clave. Si hubiese tenido que obtener la aprobación para poder realizarla, es posible que el experimento no se hubiese llevado a cabo, y Microsoft no hubiese implementado la nue- va iniciativa. Cualquier idea nueva está basada en una serie de su- puestos, sobre aceptación, via- bilidad, encaje y otros, que de- ben ser ciertos para que la idea funcione. Sin embargo, a me- nudo implementamos nuevas ideas solo en base a nuestros supuestos, en lugar de hacerlo basándonos en hechos. Sacri- ficamos los aprendizajes obte- nidos del análisis de los resul- tados de experimentos en pro de la rapidez y el coste. Grave error. Cada vez que realizamos un experimento, el aprendizaje ex- traído contribuye a reducir el riesgo. Por ello, aumentamos las posibilidades de éxito, y to- do ello antes de realizar las in- versiones importantes de mu- chos proyectos. Sin embargo, si el beneficio de realizar experimentos es tan AVANCE HACIA UNA CULTURA DE EXPERIMENTACIÓN XAVIER CAMPS Profesor colaborador en IESE Business School JOAQUIM VILÀ Profesor de Gestión Estratégica e Innovación en IESE Business School M Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |33 evidente, ¿a qué se debe que las empresas no incorporen es- ta práctica de manera generali- zada? En nuestra opinión, el principal obstáculo no es téc- nico, sino que tiene que ver con aspectos culturales. En concreto, con la falta de una cultura de experimentación en las empresas. Especialmente, en empresas jerarquizadas y de larga tradición. En este sentido, uno de los frenos culturales más impor- tantes es la convicción de que “los errores son impedimentos que retrasan nuestra llegada al mercado”, predominante en muchas empresas, y así, fre- nando la experimentación, evi- tamos errores y llegamos an- tes. La innovación se alimenta de pequeños “fracasos” y el éxito, de aprendizajes. Es fun- damental que los líderes acep- ten este hecho, y animen a los equipos a extraer aprendizajes de esos “fracasos” y aplicar lo aprendido para llegar mejor al mercado. La cultura de la empresa im- pacta en cómo los equipos abordan el fracaso. Pese a ha- berse popularizado algunos mantras del tipo “falla rápido, falla barato, falla a menudo, para llegar antes al éxito”, la realidad es que, en muchas or- ganizaciones, el fracaso toda- vía es un estigma. Sin embar- go, un fracaso honesto, y del que se puedan extraer apren- dizajes, debería ser aceptado culturalmente, e incluso bus- cado a partir de ciclos rápidos de fracasos y aprendizajes. Esperar una ejecución impe- cable en la implementación de nuevas ideas, como la que se exige en el día a día, es poco realista, y crea un entorno que desalienta la asunción de ries- gos. ¿Cuál es el nivel de riesgo que estamos dispuestos a asu- mir? Para acotar el riesgo y hacerlo manejable, hay que experimentar. Hay que ser conscientes de que, sin asumir cierto nivel de riesgo, es impo- sible que la innovación pase a formar parte de la cultura de la empresa. Las empresas innovadoras no buscan culpables, buscan aprender y avanzar hacia una solución robusta. Los líderes deben crear una cultura libre de culpas. Para ello es reco- mendable mostrarse abiertos a aprender de los fallos. Por ejemplo, a través de presenta- ciones en las que se compartan de forma explícita los resulta- dos obtenidos tras experimen- tar, especialmente cuando no son los esperados, si se hacen explícitos los aprendizajes. Analizando qué supuestos Si el beneficio de realizar experimentos es tan evidente, ¿a qué se debe que las empresas no incorporen esta práctica de manera generalizada? En nuestra opinión, el principal obstáculo no es técnico, sino que tiene que ver con aspectos culturales —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

34| Business Review Harvard Deusto eran erróneos y cuáles serán los siguientes pasos a seguir. Otro elemento clave para fomentar una cultura de expe- rimentación es eliminar la bu- rocracia y democratizar la ex- perimentación; es decir, permitir que los empleados puedan realizar experimentos básicos sin tener que solicitar permiso. De este modo, se les da la autonomía que necesitan para probar nuevas ideas que piensan que pueden tener po- tencial, y se permite a toda la organización seguir los experi- mentos y proporcionar retroa- limentación en tiempo real. La democratización, por su- puesto, presenta una serie de desafíos. Uno es que cada equipo debe autodirigirse, de- cidiendo qué problemas desea resolver y qué experimentos va a desarrollar. Además, será preciso poner recursos al al- cance de los equipos y la gente, y también se deberán estable- cer directrices sobre qué tipos de experimentos se pueden realizar sin aprobación, y cuá- les deberán ser aprobados an- tes de ser realizados. Fomentar y democratizar la experimentación contribuye a crear una sana cultura orien- tada a la acción y a la resolu- ción de los problemas. Esta frase lo sintetiza: “Cuando ten- gas un problema, no vengas a contármelo para pasarme a mí tu problema; ¡ven con una po- sible solución y dime qué aprendizaje has extraído des- pués de testar un supuesto clave para el éxito de tu idea!”. En definitiva, la experimen- tación nos permite reducir la incertidumbre que rodea a cualquier nueva idea o iniciati- va, aumentar la probabilidad de éxito de las ideas que se im- plementen y disminuir el nú- mero de proyectos que fraca- san tras haber realizado las grandes inversiones. Sin em- bargo, para poder lograr todo esto, es necesario que la Direc- ción fomente una cultura de experimentación. Para avanzar es clave democratizar la expe- rimentación, reducir la aver- sión al riesgo y aceptar los fra- casos bien intencionados que aporten aprendizajes. Solo así lograremos que nuestras orga- nizaciones se regeneren de for- ma constante, pilar básico de la transformación necesaria hoy en día. Como decía Aman- cio Ortega: “El fallo es acepta- ble. Lo que no lo es, es perma- necer en el error”. —> Otro elemento clave para fomentar una cultura de experimentación es eliminar la burocracia y democratizar la experimentación; es decir, permitir que los empleados puedan realizar experimentos básicos sin tener que solicitar permiso Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |35 as viejas reglas del management fallan ante la innovación disruptiva. Técnica- mente, se produce una disrupción cuando aparece un conjunto de nuevas competencias, tecnoló- gicas y/o en modelo de negocio, que sustituyen la vieja base de competencias del sector, cam- biando la configuración del mercado, creando nuevos perfi- les de consumidores con otras pautas de uso. Así, Internet hi- zo posible la emergencia de pla- taformas de e-commerce que sustituyeron la base de compe- tencias previa necesaria para el proceso de compra física; y ge- neraron nuevos perfiles de comprador online. La fotografía digital sustituyó la antigua foto- grafía química, con incremen- tos no lineales de prestaciones de capacidad y almacenamien- to de imágenes. La batería eléc- trica cambia el modelo de nego- cio, la cadena de valor y el conjunto de tecnologías que ha utilizado el viejo automóvil des- L EXPERIMENTACIÓN EN ENTORNOS DE DISRUPCIÓN XAVIER FERRÀS Profesor de Dirección de Operaciones, Innovación y Data Sciences en Esade Business School de hace más de un siglo (cuyo “diseño dominante” era el de máquina mecánica de motor de combustión). Sin embargo, pa- radójicamente, no fue Walmart quien lideró la transformación del modelo de comercio analó- gico a online. No fue Kodak quien lideró la transición a la fotografía digital. Y no han sido Ford, ni Volkswagen ni Toyota quienes han desarrollado los nuevos modelos de tecnología de batería que están cambian- do la configuración del sector del automóvil. Tampoco fue Sony quien inventó el smart- phone, ni IBM quien lideró los algoritmos de búsqueda en In- ternet. Los líderes pierden el fu- turo, posiblemente por su inca- pacidad de explorar y experi- mentar en campos ajenos a su núcleo. Y es que la innovación dis- ruptiva, aquella que es ajena al modelo de negocio tradicional, suele generar una reacción ad- versa en la organización. El nú- cleo de negocio competirá por —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

36| Business Review Harvard Deusto recursos contra las nuevas ini- ciativas. Los directivos que han tenido éxito en las antiguas coordenadas de producto y mercado se verán amenazados, o puestos en evidencia, ante otras dinámicas de negocio. Los proveedores intentarán mante- ner la configuración actual de la cadena de suministro, ante el riesgo de sustitución de com- ponentes. Los inversores inten- tarán exprimir la vieja vaca lechera (cash cow, según la famosa matriz del Boston Con- sulting Group), cuestionando cualquier iniciativa ajena a aquello que les ha reportado beneficios en el pasado. Como explicaba Clayton Christensen, la empresa se halla inmersa en una especie de tela de araña, una red de valor que intentará impedir cualquier desviación de su núcleo de negocio clásico. Por todo ello, los procesos de innovación corporativos, espe- cialmente los de mayor riesgo por su lejanía del núcleo opera- tivo, deben empezar de forma humilde, mediante sistemáticas acotadas de experimentación. Experimentación que, por defi- nición, se dará en entornos di- fusos, más allá de las fronteras del mercado conocido. ¿Cómo hacerlo? Un estudiante de doc- torado, en cualquier disciplina, se adentra más allá de las fron- teras del conocimiento, elabo- rando hipótesis y contrastándo- las con rigor investigador. De ese modo, expande esas fronte- ras. Esta es la base del método científico: realizar hipótesis y validarlas empíricamente para avanzar en el conocimiento hu- mano. Del mismo modo, en ma- nagement, deberemos realizar hipótesis para descubrir nuevo conocimiento más allá de las fronteras del mercado actual, y contrastarlas mediante experi- mentación de modelos de nego- cio y tecnologías. Con ello, ex- pandimos nuestro perímetro de conocimiento y generamos nue- vas ventajas competitivas que trascienden el conjunto de asunciones y axiomas que nos han mantenido vivos hasta el momento. Utilizamos el método científico como base para la ex- perimentación. Se trata de ela- borar hipótesis y contrastarlas con datos, de la forma más cer- tera, eficiente y rápida posible, a través de experimentos cuali- tativos y cuantitativos que ase- guren la validez de nuestras asunciones. En la disciplina de la innova- ción, disponemos de una serie de instrumentos específicos para desarrollar esos experi- mentos. Las metodologías ági- les (popularizadas con el famo- so libro Lean Startup, de Eric Ries) permiten construir pro- ductos mínimos viables: proto- tipos sencillos con los atribu- tos suficientes para atraer un primer colectivo de potenciales clientes. Las famosas curvas de Rogers, de introducción de innovaciones, nos dicen que esos primeros clientes suelen ser los llamados “early adop- ters”, atraídos por la novedad (y que, a diferencia del merca- do de masas, no suelen res- ponder a criterios de precio o calidad). Esto nos dará pautas para elaborar estrategias pos- teriores de introducción en los mercados. Sabemos también que, para empatizar con esos colectivos y determinar los atributos que amplifican el atractivo de nuestros prototi- pos (y aquellos no óptimos –los llamados pain points–), es idó- neo utilizar técnicas de pensa- miento de diseño (el muy ex- tendido design thinking). —> Los procesos de innovación corporativos, especialmente los de mayor riesgo por su lejanía del núcleo operativo, deben empezar de forma humilde, mediante sistemáticas acotadas de experimentación Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |37 En conclusión, para elabo- rar propuestas de innovación disruptiva, alejadas del núcleo de negocio actual, debemos elaborar hipótesis sobre pau- tas de uso y perfiles de clien- tes más allá de la frontera de conocimiento del mercado ac- tual. Trabajemos con experi- mentos cualitativos y cuanti- tativos con rigor científico para contrastar esas hipótesis. Ba- sémonos en datos objetivos para obtener conclusiones. Diseñemos productos (o servi- cios) mínimos viables para de- sarrollar esos experimentos. Determinemos quiénes son los lead users de esas nuevas pro- puestas (muy probablemente, no sean nuestros clientes ac- tuales). Co-creemos con ellos, observémoslos, interactuemos y empaticemos para determi- nar los atributos especialmen- te atractivos en sus nuevas propuestas (aquellos que pue- den crear verdaderas ventajas competitivas); y eliminemos aquellos que no aportan valor, mediante pensamiento de di- seño. Y no intentemos planifi- car el camino al mercado. Ela- borar un plan de negocio en entornos difusos de innova- ción disruptiva se asemeja a salir de una habitación a oscu- ras. En medio de la oscuridad, no podemos predeterminar la salida (ni mucho menos avan- zar rápidamente hacia ella). Avanzaremos cautelosos, con las manos al frente, hasta pal- par alguna pared. Tocar la pa- red no es un fracaso, es un ex- perimento: ya sabemos dónde no está la puerta (el mercado). Seguiremos la línea de la pa- red hasta encontrar una es- quina, pivotando hacia otra pared hasta dar, a tientas, con la puerta. Un plan de negocio en inno- vación disruptiva debe ser un plan dinámico de experimenta- ción, jamás un plan orientado a la ejecución estática de una estrategia preplanificada. LA EXPERIMENTACIÓN, MOTOR DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL os encontramos en plena era de cam- bios continuos y sin precedentes, acelerados por la pandemia global. La forma en la que trabajamos y nos relacionamos ha sido modificada abrupta y radical- mente en cuestión de sema- nas, en lugar de lo que se pre- veía que iban a ser años de transformación digital. Por eso la experimentación y las meto- dologías ágiles tienen cada vez más presencia como herra- mientas clave de gestión e in- novación. ¿QUÉ ES LA CULTURA DE EXPERIMENTACIÓN Y POR QUÉ ES IMPORTANTE? Las organizaciones de todo el mundo se han visto frente a la necesidad de innovar y fortale- cer su presencia digital para sobrevivir y adaptarse, incluso en industrias fuertemente re- guladas como la salud o el transporte. La transformación digital se ha hecho de forma apresurada y está cambiando profundamente la gestión de equipos y organizaciones. Ade- más, las organizaciones dispo- nen de menos tiempo para pensar y planificar, lo cual era una parte básica de la gestión en empresas tradicionales. Según el Informe de Riesgos Globales 2021 del World Eco- nomic Forum (WEF), el pano- NANITA FERRONE Profesora y especialista en Design Thinking del Departamento de Operaciones, Innovación y Data Sciences de Esade Business School SONIA NAVARRO Ecosystem Architect for Experiential Learning en Fusion Point, Esade Business School N Los planes estratégicos, que se implementan en cascada en muchas organizaciones, se basan en la creencia obsoleta de que podemos predecir el futuro —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

38| Business Review Harvard Deusto rama empresarial se enfrenta- rá a una incertidumbre aún mayor en los años posteriores a la COVID-19. Frente a estas perspectivas de alto riesgo, muchas empresas se pregun- tan cómo enfrentarse a lo que les espera. Los planes estratégicos, que se implementan en cascada en muchas organizaciones, se ba- san en la creencia obsoleta de que podemos predecir el futuro. Pero, a medida que el entorno empresarial se vuelve más com- plejo y disruptivo, cada vez es más difícil realizar predicciones acertadas, y se deberían desa- rrollar capacidades que permi- tan captar y aprovechar nuevas oportunidades1. El destacado teórico de ges- tión empresarial Henry Mintz- berg hizo ya en 1985 una dis- tinción entre estrategia deliberada y emergente. • Estrategia deliberada. Es la más tradicional. Se basa en el alto liderazgo para estable- cer objetivos y desarrollar planes para lograrlos. • Estrategia emergente. Sería una estrategia que surge de toda la organización, a través del tiempo, a medida que el entorno cambia y la organiza- ción se adapta. Es un enfo- que orgánico del crecimiento, que permite a las empresas aprender y desarrollar conti- nuamente nuevas estrate- gias, basadas en una cultura de hipótesis y experimenta- ción continuas. De lo único que podemos es- tar seguros es de que debemos adaptarnos (y muy rápido) a los cambios. AVANZAR EXPERIMENTANDO David Kelley, fundador del Ins- tituto de Diseño Hasso Plattner de la Universidad de Stanford y fundador de IDEO, señala la necesidad de avanzar experi- mentando. La experimentación es clave en la innovación. Los experimentos nos permiten ad- quirir nuevos conocimientos y validar nuestras hipótesis so- bre nuestros clientes, sus pro- blemas y las oportunidades de negocio, al tiempo que involu- cran e inspiran a los emplea- dos y producen mejores pro- ductos y servicios. La experimentación no es al- go nuevo. Desde el uso contro- lado del fuego, pasando por Ar- químedes, Marie Curie y Henry Ford, la experimentación siem- pre ha estado en el corazón de la innovación. James Dyson desarrolló más de cinco mil ciento veinte prototipos (expe- rimentos) para crear la primera aspiradora sin bolsa del mun- do. Experimentó una y otra vez, aprendió de sus errores y no se rindió2. Booking.com realiza unas veinticinco mil pruebas por año, experimentos vitales para establecerla como la plataforma de alojamiento más grande del mundo. Según Jeff Bezos, el éxito de Amazon es directamente proporcional al número de experimentos que la organización realiza. Pero, si hay tanta evidencia convincente de que la experi- mentación es clave para inno- var, ¿por qué es tan difícil de hacer? Según Stefan Thomke, reconocido profesor de Admi- nistración de Empresas de Harvard, la respuesta está en la cultura de la organización. Si bien es importante tener un propósito, un plan y unos procesos claros, el mayor desa- fío es la mentalidad experi- mental. MENTALIDAD DE CRECIMIENTO La Dra. Carol Dweck, de la Uni- versidad de Stanford, acuñó el concepto growth mindset (men- talidad de crecimiento). Las personas con una mentalidad de crecimiento creen que la in- teligencia y las habilidades se pueden desarrollar mediante el esfuerzo y la perseverancia. Son personas curiosas que no temen fallar. Por otro lado, una fixed mindset (mentalidad fija) es aquella que cree que nuestra inteligencia y habilidades son rasgos fijos; algo con lo que na- cemos. Las personas con una fixed mindset evitan equivocar- se y desconfían de probar cosas nuevas. El Proyecto Oxygen de Google identificó la mentalidad de crecimiento como uno de los atributos clave de los gerentes altamente efectivos3. Al igual que las personas, las organizaciones pueden tener una mentalidad fija o de creci- —> Desde el uso controlado del fuego, pasando por Arquímedes, Marie Curie y Henry Ford, la experimentación siempre ha estado en el corazón de la innovación Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |39 miento. La mentalidad de una empresa influye en la satisfac- ción de sus empleados, la per- cepción de su cultura y la cola- boración interna y externa. Las organizaciones con una men- talidad de crecimiento tienen empleados más felices y una cultura más innovadora y de asunción de riesgos4. CREAR UNA CULTURA DE EXPERIMENTACIÓN Hemos identificado siete facto- res para la creación de una cultura de experimentación: 1. Líderes con mentalidad de creci- miento. Los líderes deben de- mostrar un claro compromiso por construir una cultura de experimentación. Montse Mo- ré, directora general de la Fun- dación Prevent, destaca la im- portancia de liderar desde la humildad y demostrar que los errores son una parte esencial en el proceso de experimenta- ción, para seguir aprendiendo y avanzando. Las personas ne- cesitan sentirse seguras y con- fiar en que no serán juzgadas si los experimentos fallan. La curiosidad y la voluntad de aprender deben ser recompen- sadas. 2. Experimentos estratégicos. Siendo el punto de partida una visión clara para la orga- nización, los experimentos son herramientas para materiali- zarla. En una estrategia emer- gente, los experimentos deben estar alineados con los objeti- vos estratégicos. Es importante que todas las personas en la organización sepan que sus experimentos son importantes y que forman parte de una vi- sión más amplia. 3. Involucración de equipos diver- sos. Las grandes ideas pro- vienen de todos los sectores de la organización, no solo del De- partamento de Innovación; to- dos los empleados deben tener la oportunidad de experimen- tar. La diversidad y la inclusión son claves en la organización experimental. En palabras de Verna Myers: “Diversidad es que te inviten a la fiesta, inclu- sión es que te saquen a bailar”. Es necesaria la inclusión de to- dos los niveles de la organiza- ción, también los más cerca- nos al cliente. 4. Explotación versus exploración. La mayoría de las empresas están enfocadas a la explota- ción, no a la exploración, por lo que es muy importante encon- trar un espacio para innovar, fomentar el intraemprendi- miento y que los gerentes com- prendan la relevancia de dedi- car recursos a la innovación. Debemos evitar que la experi- mentación se perciba como una carga adicional en la jor- nada laboral, incorporándola al horario habitual. 5. Metodologías de experimenta- ción5. El profesor de Harvard Business School Stefan Thomke aboga por la democra- tización de la experimentación en las organizaciones. Su in- vestigación del caso de Boo- king.com destaca la importan- cia de dar un acceso equitativo a herramientas de experimen- tación y formación a todos los empleados. Esto se refiere a herramientas como design thinking, Lean startup, Agile y una formación para entender cómo aplicarlas. Por ejemplo, Las organizaciones con una mentalidad de crecimiento tienen empleados más felices y una cultura más innovadora y de asunción de riesgos —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

40| Business Review Harvard Deusto en Transports Metropolitans de Barcelona (TMB), el Área de Innovación da soporte a todos los procesos, pero el modelo es totalmente descentralizado y la innovación es ejecutada por di- ferentes departamentos. 6. Aprendizaje y atracción de ta- lento. Los experimentos son una forma poderosa de crear un aprendizaje continuo para atraer talento y fomentar el trabajo en equipos multifun- cionales. El talento busca or- ganizaciones con las que com- parte mentalidad y valores. Una cultura experimental ge- nera un círculo virtuoso en el que la organización atrae un talento con growth mindset. Y este talento consolida una cul- tura experimental. 7. Ecosistemas de innovación. Además de las colaboracio- nes internas, las colaboracio- nes externas son esenciales para llevar más experimenta- ción a las organizaciones. La “innovación abierta”, un con- cepto de Henry Chesbrough, está ampliamente reconocida como una forma esencial de aportar experiencia externa en beneficio de la empresa. Por ejemplo, en 2019, Novartis y Conector Startup Accelerator lanzaron el Novartis Cancer Startup Program, una iniciativa que tiene el propósito de acele- rar la innovación dirigida a rei- maginar el cuidado de los pa- cientes de cáncer. La transición hacia una cul- tura de experimentación y la integración de metodologías ágiles en la gestión de equipos no son tareas fáciles ni rápi- das. La articulación y activa- ción de experimentos deben constituir un proceso de trans- formación cultural, impulsado por el liderazgo, con la involu- cración de todos los empleados de la organización y con los re- cursos necesarios. Es el mo- mento de experimentar. —> REFERENCIAS 1. Scharmer, Otto. Theory U: Leading from the Future as it Emerge. 2016. 2. Thomke, S. "Building a culture of experimentation", Harvard Business Review, marzo-abril de 2020. 3. Schneider, Michael. Google Spent Years Studying Effective Mana- gers. The Most Successful Leaders Had This Mindset. Inc.Com. 4. "How Companies Can Profit from a 'Growth Mindset'". Harvard Edi- tors. HBR, noviembre de 2014. 5. McKinsey Global Institute. Skills Shift Automation and the Future of the Workforce, 23 de mayo de 2018. Los experimentos son una forma poderosa de crear un aprendizaje continuo para atraer talento y fomentar el trabajo en equipos multifuncionales Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |41 medida que la crisis de la COVID-19 empieza a retroce- der y las economías recuperan gradual- mente un estado de normalidad, las organizacio- nes, independientemente de su tamaño, deberán aprove- char estos importantes cam- bios para innovar en un mun- do pospandémico. Millones de organizaciones se vieron obli- gadas a renunciar a su mane- ra habitual de operar y a expe- rimentar en tiempo real con medios virtuales. Por ejemplo, las instituciones de estudios universitarios optaron por un modelo de aprendizaje que permite a los estudiantes es- coger la modalidad deseada (por ejemplo, presencial, vir- tual o híbrida). Los proveedo- res de atención sanitaria po- tenciaron la telemedicina para atender a los pacientes de ma- nera segura, y dejar así los consultorios de los hospitales libres para atender los casos más críticos. Estas adaptaciones introdu- jeron nuevas maneras de ha- cer negocios a una velocidad que nadie hubiera imaginado. Por lo tanto, es crucial pregun- tarse qué cambios de mentali- dad fueron posibles gracias a estas adaptaciones. Más im- portante aún, ¿cómo podrían las organizaciones aprovechar- A los de cara a la innovación continua? Un cambio de men- talidad importante que ocurrió durante la pandemia es que las organizaciones se vieron obligadas a liberarse de la dependencia de la predecibili- dad. Romper con la prede- cibilidad podría facilitar la innovación, aceptando la in- certidumbre y desaprendiendo a través de la práctica. EL PODER DE DESAPRENDER A TRAVÉS DE LA PRÁCTICA SONDOS G. ABDELGAWAD Profesora adjunta de Emprendimiento en IE Business School —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

42| Business Review Harvard Deusto 1. ACEPTE LA INCERTIDUMBRE Una de las barreras clave para la innovación en las organiza- ciones es vincular las acciones con un resultado predecible. Centrarse en la predecibilidad limita la capacidad de los miembros de la organización para pensar de manera inno- vadora. Eso puede explicar por qué la gran mayoría de los MBA en mi taller de introduc- ción a la mentalidad empren- dedora, “¿Quién se ha llevado mi idea?”, encuentran muy di- fícil un ejercicio que yo llamo la “caja misteriosa”. Es un ejercicio diseñado para que utilicen una caja con una aber- tura lateral que tiene dentro un juguete con cuentas para diseñar un objeto que aporte valor. La idea es activar su imaginación pidiéndoles que inserten sus manos en la caja y sigan el movimiento de las cuentas para adquirir informa- ción sensorial sin depender de la información visual. Elimina- mos la predecibilidad de ver el juguete, que se convierte en el mayor impedimento para que se embarquen en nuevas for- mas de pensar. En el primer encuentro, to- dos los participantes del taller parecen sentirse frustrados, y buscan la predecibilidad tra- tando de averiguar qué es el juguete. La habitación se llena de conjeturas: “Debe de ser un elefante”, “No, eso es una jira- fa, estoy seguro”. Los primeros bocetos son intentos de repro- ducir el juguete. Solo después de varias rondas y comenta- rios que animan a dar rienda suelta a la imaginación, los participantes se atreven a de- jar de imitar y crear bocetos inspirados en el movimiento del juguete. El resultado, de repente, se vuelve más intere- sante, novedoso y beneficioso. Empiezan a aparecer bocetos de herramientas para ayudar a los niños en los campamen- tos de refugiados, mochilas para escaladores, bolígrafos para pacientes con artritis. La caja misteriosa es una de- mostración de los sistemas or- ganizativos anquilosados que se alimentan de la predecibili- dad. Estos sistemas restringen las iniciativas de los directivos al ámbito de aquello conocido, probado y demostrado. Desa- fiar estos sistemas es extrema- damente difícil, pero es la única vía para alcanzar el descubri- miento. La pandemia desafió los sistemas organizativos esta- blecidos a gran escala y sin pre- vio aviso. Los gerentes se en- frentaron, de la noche a la mañana, a un entorno en el que la predecibilidad ya no era posible, y actuar en medio de la incertidumbre se convirtió en la única vía disponible para sobrevivir. Ese camino con vi- sibilidad limitada y un terreno inexplorado obligó a los directi- vos a percibir y estar atentos a los movimientos en sus entor- —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |43 nos. Como resultado de esto, las organizaciones pudieron innovar a un ritmo sin prece- dentes. Los escenarios invero- símiles se volvieron realistas, y las organizaciones se convirtie- ron en expertas en detectar y otear los horizontes en busca de información que estimulara la innovación. 2. DESAPRENDER A TRAVÉS DE LA PRÁCTICA La información nueva, recién detectada y escaneada, llega a las organizaciones a través del desaprendizaje. El desaprendi- zaje es un factor clave para la innovación porque permite que la nueva información se difun- da en el entorno del conoci- miento organizacional1. Desa- prender con éxito exige ser capaz de seleccionar, teniendo presente el paso del tiempo, de forma que los directivos pue- dan identificar y descartar los conocimientos obsoletos y ad- quirir otros nuevos. La pande- mia ha creado un sentimiento de urgencia que ha facilitado el desaprendizaje por dos moti- vos principales. En primer lugar, aunque pasar a un modo virtual de operaciones aumentó exponen- cialmente la sobrecarga de in- formación, también hizo que los directivos estuvieran más dispuestos a separar enseguida el trigo de la paja. Piense en los canales múltiples que cada di- rectivo ha estado barajando: Zoom, WhatsApp, Slack, Micro- soft Teams, Google Hangouts y correos electrónicos. La exposi- ción excesiva a la información dificulta el desaprendizaje por- que dificulta la identificación de los conocimientos obsoletos. Operar en modo de crisis moti- va a las personas a desapren- der a través de la práctica. La inestabilidad de una crisis agu- za el estado de alerta entre los directivos, permitiéndoles fil- trar rápidamente el conoci- miento organizacional para identificar lo que es irrelevante. Piense en el sector de la restau- ración, que se desprendió de las cenas en el interior e intro- dujo la entrega sin contacto y la recogida de un día para otro. Un movimiento sin precedentes que allana el camino para que se puedan dar innovaciones que cambien las reglas del jue- go en un sector que lleva déca- das con escasos cambios. En segundo lugar, uno de los principales obstáculos para el desaprendizaje es el miedo a deshacerse de conocimientos que aún pueden ser relevantes. Los directivos perciben que deshacerse de cualquier cono- cimiento relevante es un error fatal. Una crisis de salud per- mite que las personas pongan esa fatalidad en perspectiva. ¿Cómo se compararía un esce- nario de identificación errónea de conocimientos irrelevantes con el de perder vidas y medios de subsistencia? Poner la fata- lidad en perspectiva ayuda a los gerentes a superar su reti- cencia porque el coste de la in- acción aumenta mucho. Como resultado de esto, en lugar de quedarse atrapados, valorando opciones distintas, retrasando o evitando desha- cerse de conocimientos irrele- vante, los directivos aumentan su concentración a la hora de identificar y deshacerse del co- nocimiento obsoleto. Un ejem- plo es cómo el sector de los gimnasios, con una facturación de 32.000 millones, dejó de la- do su enfoque centrado solo en el bienestar físico y la forma del cuerpo para dar paso a un mo- delo híbrido más holístico, que abarca el bienestar emocional, espiritual y mental2. Otro ejem- plo, procedente de mi trabajo de campo, es un importante fa- bricante de equipos para elec- ciones, con sede en Estados Unidos. Con la pandemia, la compañía decidió inmediata- mente dejar obsoleto el modelo de votación tradicional y reima- ginó un mundo de votación pospandemia que es completa- mente sin contacto. Actual- mente se están creando proto- tipos de varios productos. La decisión de deshacerse del co- nocimiento existente se podría haber demorado durante años en un mundo prepandémico. Ahora, estas decisiones se to- man al momento, por lo que es probable que las organizacio- nes resulten más efectivas. La pandemia ha demostrado que los entornos dinámicos no se limitan a sectores concretos o a mercados geopolíticamente inestables. Los cambios drás- ticos crean terremotos positi- vos que sacuden las mentali- dades arraigadas, permitiendo a las organizaciones desapren- der en tiempo real. Esta es una capacidad que las organi- zaciones necesitan aprovechar para fomentar la innovación a medida que prosperan y pre- servan su sintonía con las ne- cesidades cambiantes de los clientes y de las tendencias del mercado. Desaprender con éxito exige ser capaz de seleccionar, teniendo presente el paso del tiempo, de forma que los directivos puedan identificar y descartar los conocimientos obsoletos y adquirir otros nuevos REFERENCIAS 1. Zahra, S. A., Abdelgawad, S. G. y Tsang, E. W. K. “Emerging multina- tionals venturing into developed economies: Implications for learning, unlearning, and entre- preneurial capability”. Journal of Management Inquiry, 20 (3), 2011, 323-330. 2. Davalos, J. “How COVID-19 has permanently changed the fitness industry”, www.bloombergquint. com, 19 de enero de 2021. Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

44| Business Review Harvard Deusto na cultura social o empresarial digna de autodenomi- narse como “expe- rimental” debería aspirar a trascen- der los límites del conocimien- to para sentir que su elemento natural es el de formar parte de aquellos procesos en los que, intencionalmente, la in- certidumbre tiende a crecer ex- ponencialmente. El atrevimiento de enfren- tarnos con lo desconocido tie- ne su primera causa en la cu- riosidad por explorar aquello que tenemos más cerca y que, en cierto modo, nos resulta sensato y cognoscible. Una vez que fortalecemos esta facultad a conciencia, es cuando nos parece plausible el deseo de tocar lo que se halla muy ale- jado de nosotros: nace así el anhelo de desentramar las causas de aquello que resulta inaccesible. El deseo por su- perar lo imposible aportará el sentido trascendente para que la voluntad de los implicados avance a pesar de las adversi- dades. DIAGNOSTICAR LOS SISTEMAS ESTABLECIDOS DE PENSAR Y SENTIR Implantar una cultura experi- mental en una empresa que no ha sido fundada bajo este re- quisito estratégico exigirá un diagnostico previo de cuáles son los resortes de motivación que priman en la organización. El primer paso será clasificar qué sistema motivacional de pensamiento y conducta preva- lece, partiendo de una agrupa- ción general de dos tipos anti- nómicos: • Sistema 1: focalizado en el logro y la superación. En este siste- ma, que la organización cultu- ralmente facilitaría y gestiona- ría en algún grado, quedarían agrupados los perfiles que mul- tiplican su actividad sensorial y cognitiva cuando asumen la novedad y la investigación en las tareas que desarrollan. Per- sonas que: • Sueñan a lo grande. Son opti- mistas, lo que les capacita pa- ra sufrir y aceptar sacrificios en pos de su objetivo. Activan su capacidad creativa para aportar tormentas de ideas. • Necesitan producir con agili- dad para no frustrarse, es de- cir, sentir que progresan rápi- damente, sin grandes trabas ni restricciones. Les incomo- da tener que anticipar los riesgos y controlar la relación coste-beneficio con precisión material. En consecuencia, les cuesta preparar escena- rios realistas y menos ambi- ciosos ante coyunturas ad- versas o con la aparición de barreras racionales infran- queables. • Tienen cierta dependencia por obtener una retroalimen- tación social positiva. Lo que provoca que la crítica intensa DESCUBRIENDO SOLUCIONES A PROBLEMAS IMPOSIBLES: CULTURA ORIENTADA AL EXPERIMENTO ALBERTO GONZÁLEZ PASCUAL Profesor de las universidades Villanueva y Rey Juan Carlos. Director de Talento y Formación de PRISA U Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |45 puedan interpretarla como una destitución de sus capa- cidades o una pérdida de con- fianza en su visión. • Su enfoque, inconformista por naturaleza, se focaliza en lograr demostrar la hipótesis de partida arraigada en su in- tuición. • En su psiquismo, superar lo que está establecido como “normal” y la obtención de re- conocimiento por innovar constituyen las demandas con las que disfrutan y a las que consagran su talento. • Lo incierto les motiva para orientar la descarga de su energía libidinal. • Su principio existencial se re- sume en la frase “La peor de- cisión es una oportunidad no aprovechada”. • Sistema 2: focalizado en la pre- vención y la conservación. Aquí, la cultura corporativa estaría potenciando la proliferación de perfiles cuyo ritmo de produc- ción se centraría en un trabajo deliberadamente contrario a la precipitación y la exploración de lo singular. Personas: • Cuya prioridad es conservar lo que hay dado para extraer de ello su máximo rendimien- to con el menor despilfarro de recursos, aspirando a resul- tados concretos y estadística- mente previsibles. • El tipo de actividad con la que disfrutan no está orientada hacia la consecución de esce- narios futuristas o de largo plazo, sino en el cierre de pro- yectos planificados en calen- darios cortos de ejecución. • Demandan patrones raciona- les de hacer y tomar decisio- nes basados en la repetición y que ya hayan demostrado que funcionan con una relati- va fiabilidad. • No necesitan elogios recurren- tes y desconfían del líder vi- sionario. Su mentalidad, rea- lista por demás, halla su goce en cumplir con sus obligacio- nes con minuciosidad y rigor. • La incertidumbre les genera ansiedad, ante la posibilidad de que puedan equivocarse o que sus patrones anteriores se queden obsoletos. • Su principio existencial res- ponde a la frase “La mejor de- cisión es repetir con esmero lo que funciona”. La mayoría de organizacio- nes y profesionales actúan pre- ferentemente a través de estos dos sistemas, de modo que casi siempre habría uno dominan- te. No obstante, podría radio- grafiarse una vía adaptativa en la que hubiera grupos específi- cos usando ambos con natura- lidad. Si el objetivo de la empresa es virar la cultura hacia un Implantar una cultura experimental en una empresa que no ha sido fundada bajo este requisito estratégico exigirá un diagnostico previo de cuáles son los resortes de motivación que priman en la organización —> Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

46| Business Review Harvard Deusto mayor acervo experimental, se debería comenzar buscando una conjugación del sistema 1 y el sistema 2 para corregir el posible desequilibrio. Esto quiere decir que, por ejemplo, si prevaleciera el sistema 2, los procesos de trabajo y el siste- ma de captación, promoción y recompensa que los incentiva deberían aminorarse para con- tener su influencia (para lo- grarlo, la Dirección debería ser menos efusiva a la hora de se- leccionar y promocionar perfi- les de prevención y conserva- ción). Del mismo modo, si se aspira a que el sistema 1 crez- ca o se vigorice, sería crítico que la cultura inhibiese los me- canismos que tienden a desau- torizar o sancionar este modo de pensar y sentir a la hora de tomar decisiones. FOMENTO DE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA PARA LOGRAR LA COMPENSACIÓN Pivotar la cultura de tu empre- sa para que tenga lugar una compensación equilibrada en- tre una mentalidad de cambio y otra de conservación equivale a impulsar un clima de seguri- dad psicológica entre los em- pleados que haga posible esta transición. Cuando los emplea- dos se sienten cómodos pidien- do ayuda, compartiendo suge- rencias de manera informal o desafiando el statu quo sin te- mor a consecuencias negati- vas, es más probable que las organizaciones innoven rápida- mente, desbloqueen los benefi- cios de la diversidad y se adap- ten al cambio. Ahora bien, para que esta seguridad sea una realidad material, varios ele- mentos deben estar activos: a. Clima positivo. Es primordial crear un clima de equipo posi- tivo a través de frecuentes ac- ciones de apoyo y consulta por parte del líder, dando lugar a experiencias satisfactorias que sirvan de patrón para lo que les cabe esperar. Al construir ese marco de referencia, será posible desafiarles después. Pero, sin esta base preliminar, los comportamientos “desa- fiantes” no tienen un efecto significativo. b. Liderazgo orientado al desafío. Un líder “desafiante” solicita a los miembros del equipo que vuelvan a examinar las suposi- ciones sobre su trabajo y les empuja a entregarse superando expectativas, y desarrollando así todo su potencial. El lide- razgo desafiante se materializa en equipos que sienten la nece- sidad de expresar su creativi- dad, de empoderarse para reali- zar cambios y que jamás renuncian a seguir mejorando tras alcanzar los objetivos esta- blecidos. c. Poder débil. El ejercicio del poder decisional desde “arriba” se practicaría de una manera diplomática o dialogante, con el fin de dejar atrás el registro binario de “éxito o fracaso” y “conmigo o contra mí”, y pasar a ser el representante de un re- lato de esperanza acerca de lo que se va a cosechar si la men- talidad de cambio y experimen- tación es permitida. ¿HAY PROBLEMAS IMPOSIBLES DE RESOLVER? EL ALGORITMO DE LO PURO EXPERIMENTAL Hegel, en Fenomenología del es- píritu, sentenció con gran senti- do del humor que lo real es lo imposible de demostrar. Con es- ta apuesta en juego, la experi- mentación fundamentaría su propósito más ambicioso en el hecho de superar el sesgo cogni- tivo que nos hace negar la exis- tencia de problemas o de ciertos fenómenos, simplemente, por- que no los estamos viendo suce- der ante nosotros o creemos que en nada nos afectan. Así que un algoritmo social que cultive la experimentación pura tendría que planificar un sistema 3 de pensar y sentir que suprimiera ese agujero en el entendimiento del sujeto y en las prioridades de la empresa. Su primera misión para establecerse con éxito con- sistirá en romper con los patro- nes-padre dominantes de los sis- temas 1 y 2: a. Patrón-padre metodológico. Confrontar con situaciones nue- vas aplicando paradigmas ce- rrados y demostrados. —> Cuando los empleados se sienten cómodos pidiendo ayuda, compartiendo sugerencias de manera informal o desafiando el 'statu quo' sin temor a consecuencias negativas, es más probable que las organizaciones innoven rápidamente, desbloqueen los beneficios de la diversidad y se adapten al cambio Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |47 b. Patrón-padre decisional. To- mar una decisión meditada y apegarse con fuerza a ella, apa- ciguando y remediando a pos- teriori las dudas, contradiccio- nes y desviaciones que vayan surgiendo, a pesar de que los resultados nunca resulten ser los esperados. Este doble jalonamiento tien- de a culminar un sistema de resolver problemas basado en recapitular las mismas decisio- nes y comportamientos una y otra vez, aun sin ser uno mis- mo consciente de ello, e inde- pendientemente de cualquier percepción negativa sobre los efectos limitantes que pueda tener a largo plazo. Asume el truco de ir resolviendo las in- coherencias a medida que es- tas emergen en la evolución de cada problema. Sin duda, este modo de operar es solvente y cómodo para solucionar lo in- mediato, claro y evidente. Hace sentir a las personas involucra- das que tienen control sobre la situación y que están siendo capaces de progresar. No obs- tante, resulta insuficiente para descubrir lo “real”. • Sistema 3: descubrir lo oculto y desentramar lo imposible. Tal y como expusimos antes, el sis- tema 1 es un inyector motiva- cional extremadamente útil pa- ra dirigir la conciencia y las inteligencias de las personas hacia la exploración de lo cog- noscible. Pero, para lograr la rotura de las cadenas percepti- vas e introducirnos en lo pro- fundamente abstracto, oscuro y ambiguo, se necesita ir un paso más allá. Es necesario configurar un sistema 3 como hábito de renegación (negar lo aparente, incluso cuando la so- lución funciona). Este hábito simboliza la reingeniería social con la que alcanzar un umbral de máxima experimentación. Su implementación exigiría practicar las siguientes cuali- dades y comportamientos: • Abrirse a la revisión perma- nente de los enunciados que se consideren asegurados co- mo ciertos, lo que implica atreverse a tomar decisiones con poca información para hacer ensayos en muchos es- cenarios diferentes. Las tor- mentas de ideas no se centra- rán en fortalecer una sola hipótesis o en demostrar la hipótesis inicial, sino en ne- garlas, deconstruirlas y gene- rar otras hipótesis. • Gozar al emplear grandes cantidades de tiempo y ener- gía en responder todos los porqués. La virtud singular del líder en este sistema recae en encarnar el coraje que es necesario para indagar en las fisuras que la primera solu- ción vislumbrada pueda te- ner, y si encuentra que, en realidad, esta no es completa ni totalmente cierta, recono- cerlo con transparencia y sin ningún atisbo de egoísmo. • Asumir que hay dada una hi- percoherencia en los fenóme- nos de la naturaleza, en el sentido de que hechos y pa- radigmas aparentemente in- conexos o tremendamente alejados entre sí, a priori, pueden llegar a cruzarse e in- —> Un líder “desafiante” solicita a los miembros del equipo que vuelvan a examinar las suposiciones sobre su trabajo y les empuja a entregarse superando expectativas, y desarrollando así todo su potencial Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

48| Business Review Harvard Deusto fluirse en niveles que no se suelen examinar o a los que no se les presta atención. • Acostumbrarse a trabajar en el filo del caos, es decir, en si- tuaciones límite en las que la entropía se acelera. Se trata de desenvolverse con “tran- quilidad” en ese punto de in- flexión o de cambio de fase en el que un leve cambio de tem- peratura transforma el agua en vapor o en hielo. • Aprender a gestionar emocio- nes contrapuestas: compati- bilizar la expresión de emo- ciones tanto negativas como positivas. Hay que comparti- mentarlas y canalizarlas ha- cia fuera del ecosistema para impedir que se conviertan en conflictos personales. Esta gestión es un mecanismo de homeostasis para desublimar la tensión emocional y el es- trés acumulado, y devolver el equilibrio a las relaciones. • Su principio existencial res- ponde a la frase “El mundo está plagado de problemas. Donde mires, surgirá uno nuevo. Hay que mirarlo a los ojos, aunque no te deje en- trar ni te permita quedarte en paz”. PUNTO DE LLEGADA: ATREVERSE A SALIR DE LA CUEVA El amor hacia la experimenta- ción conlleva una demanda su- perior de esfuerzo y prepara- ción para las organizaciones y sus profesionales. Al llegar a considerar que tenemos una visión perfecta de la realidad, caemos en la negación de la necesidad de experimentar. De esa convicción estratégi- ca errada es de la que nos ha- blaba Platón en la alegoría de la caverna: sus habitantes creen que perciben y compren- den el mundo con exactitud, claridad y distinción. Creen que la verdad está ante ellos. Ese es precisamente su error. Buscan desesperadamente la firmeza y la solidez, pero solo encuentran una ilusión y se conforman con ella. Por el con- trario, el deseo de experimen- tar consiste en penetrar en las sombras aparentes y no temer a nada para atreverse con to- do. Hay que salir al encuentro del Sol, que es lo desconocido. La empresa que aspire a mo- dificar su cultura hacia unas coordenadas experimentales debería equilibrar en sus polí- ticas, procesos y capital hu- mano la presencia de los siste- mas 1 y 2 de pensar y sentir, y edificar adicionalmente un sis- tema 3. Conjugarlos en la in- tensidad que sea adecuada para sus objetivos de negocio reflejaría que, en su propósito empresarial, ha sido integrado un nuevo principio de actua- ción: “Los problemas imposi- bles de resolver son nuestra especialidad”. —> El amor hacia la experimentación conlleva una demanda superior de esfuerzo y preparación para las organizaciones y sus profesionales Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |49 lvídese de los be- neficios prometi- dos por aquellos que le animen a desarrollar una cultura de la expe- rimentación. To- dos sabemos que ni usted es Jeff Bezos, ni su compañía es un marketplace con 197 millo- nes de usuarios visitantes mensuales. Y, por lo tanto, la frase “Our success at Ama- zon is a function of how many experiments we do per year, per month, per week, per day…” no es ni imprescindible ni fácil de ejecutar. Y nunca logrará que, como en Google, sus empleados tengan un 20% de su tiempo para testar e in- novar. La experimentación re- quiere largo plazo para obte- ner una cultura corporativa. Seguidamente listamos algu- nas de las dificultades extre- mas para alcanzarlo. • Método científico. Requiere adoptar en una empresa la poco habitual mentalidad científica de testar y verificar actividades, solo aceptando aquellos resultados basados en las pruebas obtenidas. Su organización se ha basado hasta ahora en la intuición de sus mánagers, no en la di- mensión científica de los mis- mos. La experimentación O 'SMALL WINS': EL CAMINO A UNA CULTURA EMPRENDEDORA GERARD COSTA Profesor del Departamento de Marketing en Esade Business School MAR VILA Profesora del Departamento de Economía, Finanzas y Contabilidad en Esade Business School —> La frase "Our success at Amazon is a function of how many experiments we do per year, per month, per week, per day…" no es ni imprescindible ni fácil de ejecutar Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

50| Business Review Harvard Deusto científica implica dividir al público objetivo en dos mita- des y mostrar a cada una de ellas una propuesta distinta: una comunicación, unos pre- cios, una pantalla de acceso; luego esperar el tiempo nece- sario y, finalmente, saber leer los resultados para acabar implantando la versión gana- dora. Es mucho más cercano a una investigación de pro- grama doctoral que a una in- vestigación de mercados. • Falta de resultados instantá- neos. El primer paso será aprender a experimentar: no acabar los experimentos de- masiado pronto al disponer ya de resultados como los de- seados, o, por ejemplo, saber realizar experimentos tipo A/A para “dummies” para ve- rificar que el procedimiento en sí funciona. El siguiente paso será innovar, ser capaz de generar valor real a través de convertir los resultados de los experimentos en aporta- ciones prácticas. Finalmente, tras un proceso de años, errores, dudas, podrá pensar en obtener resultados escala- bles: lograr escalar la innova- ción a una dimensión real- mente productiva, con un impacto real en su organiza- ción y en los resultados. • Fallos son regalos. Bonita fra- se, pero recuerde que experi- mentar implica siempre equi- vocarse. Fire Phone tuvo 170 millones de dólares de pérdi- das, la microweb de viajes Destinations duró solo seis meses, el marketplace desa- gregado de lujo de endless. com tuvo un coste estimado de más de cien millones de dólares por su fracaso... Es- tos son algunos de los errores debidos a la experimenta- ción. ¿Podrá su organización permitírselo? Incluso alguien tan innovador como Elon Musk reflexiona sobre cómo en la aviación, en sus inicios, había mucha experimenta- ción, con el pequeño inconve- niente de una alta tasa de mortalidad. Ahora bien, viendo las difi- cultades de desarrollar una cultura de la experimenta- ción, ¿por qué sigue siendo una gran oportunidad, una característica fundamental de las organizaciones ExOs (experiential organizations)? La respuesta está en las mis- mas dificultades analizadas: la experimentación supone incentivar que todos los co- laboradores de la organiza- ción piensen en términos de pequeñas mejoras, de “small wins”. ¿Prefiere mantener a un CIO que genera el senti- miento de Unamuno de “que inventen ellos”, o un clima en el que sus empleados son todos ellos emprendedores? • 'Small wins'. Es el concepto de Amazon que define que ob- tendremos pequeños benefi- cios, incrementales, fáciles de implantar. Si son pequeños —> La experimentación científica implica dividir al público objetivo en dos mitades y mostrar a cada una de ellas una propuesta distinta: una comunicación, unos precios, una pantalla de acceso; luego esperar el tiempo necesario y, finalmente, saber leer los resultados para acabar implantando la versión ganadora Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..

Fomentar la cultura de la experimentación |51 "Fomentar la cultura de la experimentación". © Grufium Educación y Excelencia, S.L.U. proyectos, pueden compartir- se, pueden explicarse con métricas, pueden generar más experimentos. Adobe cuantificaba este beneficio: 960 de sus empleados pre- sentaron patentes en un año a partir de sus proyectos de experimentación, mientras que solo 130 patentes se rea- lizaron desde el equipo oficial de investigación. • Resultados causa-efecto. Los experimentos son complejos en su diseño, pero aportan resultados simples y claros para realizar inferencias de la relación causa-efecto existen- te. Las personas implicadas pasan a tener un nuevo tipo de argumentos sobre la ade- cuación de sus innovaciones: se orientan hacia las métri- cas clave, como pueden ser el número de ideas generadas, el número de colaboradores implicados, el número de ex- perimentos realizados o, fi- nalmente, el porcentaje de éxitos. Todo ello debe promo- ver una cultura de asumir riesgos, pero sin impruden- cias. • Experimentar, como cultura. Una gran multinacional tiene un kit de ideas no resueltas a las que todos los colabora- dores pueden acceder. El kit ofrece no solo las ideas, sino una guía paso a paso sobre cómo colectar los datos nece- sarios, testarlas y comunicar los resultados internamente. La cultura de participación supone un incentivo econó- mico al presentar el proyecto de mejora y otro en el mo- mento de implantarlo: por- que el objetivo no es tanto la dirección desde arriba de proyectos de experimenta- ción como promover que to- dos los colaboradores pien- sen en términos de mejora constante. Reflexione con nosotros de un modo realista. No es fácil, no siempre funciona, y experi- mentar significa fallar muchas veces. Pero obtendrá algo de ca- si mayor valor: las bases para acabar obteniendo una cultura de innovación, un porcentaje creciente de colaboradores pen- sando como emprendedores. Empresas referentes premian a sus colaboradores por intentar- lo: P&G tiene su “Heroic Failure Award”, Tata tiene su “Dare to Try Award” y HP, su “Monthly Innovation Forum”; colaborado- res que son liberados de algu- nas funciones para idear solu- ciones para retos específicos. Y esta cultura de la experi- mentación es uno de los fun- damentos de las ExOs, organi- zaciones que obtienen resultados mucho mejores que sus competidores en escena- rios con abundancia de nuevas tecnologías. La cultura de la experimentación acaba siendo una técnica organizativa que promueve una nueva actitud ante esta oportunidad. Pensar desde lo pequeño de cientos de proyectos que permita llegar a la escalada definitiva. La experimentación supone incentivar que todos los colaboradores de la organización piensen en términos de pequeñas mejoras, de 'small wins' Este documento está autorizado para el uso exclusivo de [email protected]. https://www.harvard-deusto.com Copiarlo o publicarlo es una infracción de los derechos de autor. Para cualquier consulta contacta con [email protected]..