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[Audio] PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE 1. 1 PLANEJAMENTO E GESTÃO DA QUALIDADE.

[Audio] SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO ................................................................. 3 1.1 Por Que Planejar .............................................................................................. 5 2. GESTÃO DA QUALIDADE .................................................................................. 7 2.1 Evolução e conceito da Gestão da Qualidade ............................................... 7 2.2 Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total ....................................... 9 2.3 Os princípios da Gestão da Qualidade. ....................................................... 10 2.3.1 Foco no Cliente .......................................................................................... 10 2.3.2 Liderança ................................................................................................... 10 2.3.3. Envolvimento das pessoas ....................................................................... 10 2.3.4 Abordagem de processo ............................................................................ 11 2.3.5 Abordagem sistêmica para a gestão.......................................................... 11 2.3.6 Melhoria contínua ...................................................................................... 11 2.3.7 Abordagem factual para a tomada de decisão .......................................... 11 2.3.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores .............................. 11 2.4 Metodologia de Gestão .................................................................................. 11 3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................................... 13 3.1 Gráfico de Pareto ........................................................................................... 14 3.2 Diagrama de Ishikawa .................................................................................... 15 3.3 Brainstorming ................................................................................................. 17 3.4 Análise do campo de forças.......................................................................... 17 3.5 Diagrama de árvore ........................................................................................ 18 3.6 Plano de Ação 5W2H ..................................................................................... 20 3.7 Fluxograma ..................................................................................................... 20 3.8 Folhas de verificação ..................................................................................... 21 3.9 Histograma ..................................................................................................... 22 3.10 Cartas de controle ........................................................................................ 22 3.11 Ciclo PDCA ................................................................................................... 22 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 24 2.

[Audio] 1. INTRODUÇÃO AO PLANEJAMENTO Figura 1 - Planejamento: Figura Ilustrativa Fonte: Google Imagens, 2020. É complicado encontrar uma definição única para o termo "planejamento". A maioria dos autores citados nesse trabalho afirma que planejamento é um processo contínuo, tendo como ação principal o ato de se pensar no futuro, que não depende da vontade específica dos decisores. Normalmente esse pensamento busca ações no presente que irão implicar em consequências no futuro. Drucker (1962, p. 131) explica que "o planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes". Ele também comunga da ideia de que o planejamento não é um ato solitário, que se desprende de tudo em sua volta. Mintzberg (1983, p. 1) afirma que para se ter um planejamento deve-se traçar as ações com antecedência. O planejamento tem sido um dos mais importantes assuntos das ciências administrativas. Assim, na definição de um dos patronos da área, Fayol (apud Mintzberg, 1949, p. 43) a própria expressão "administrar significa olhar para a frente". O que confirma que a previsão constitui uma parte essencial da administração. Entende-se por previsão, o esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades (Oliveira, 2009, p.4). 3.

[Audio] Então, prever não é nem administrar e nem planejar, mas é parte integrante e importante de ambos. O ato de agir e não apenas de pensar no futuro é outro fato importante mostrado por Weick (1973, p. 25). Pelo fato de que as ações que geram consequências no futuro são ações planejadas, pode-se considerar que planejamento é tudo. Oliveira (2009, p. 4) explica que a falta de planejamento só irá existir para as pessoas que não tem objetivos, que atuam com ações aleatórias, sem direção para metas. Quase todo trabalho, sob qualquer condição, deve ser planejado anteriormente, nem que seja de maneira informal e pouco tempo antes da tomada de decisão. Mintzberg (1983) informa também que todas as decisões devem ser tomadas com premeditação, sendo que toda pessoa que toma decisões deve ter uma razão para isso, o que corresponde a um plano. Esse plano vai auxiliar e principalmente deixar claro o que se está pretendendo atingir, fazendo com que todos os envolvidos tenham acesso aos próximos passos. O planejamento foi considerado uma tarefa essencial dentro da organização, construindo um núcleo viável para o próprio planejamento através dos sucessos e dos fracassos que estavam sendo apresentados durante o processo. Concluiu-se que o lugar do planejamento dentro das organizações já estava claramente definido, e que era necessário o reconhecimento dele como ferramenta importante dentro da administração. Mintzberg (2004, p. 22) defende que não precisamos de definições sobre planejamento que nos informem que devemos pensar no futuro, ou que tenhamos de obter o controle dele. O importante e necessário são definições que nos mostrem como fazer o planejamento. Pensando com esse foco, pode-se considerar que planejamento é o ato de decidir, é a tomada de decisão propriamente dita. Snyder e Glueck (apud Mintzberg, 1980, p. 73)4 definiram o planejamento como "as atividades que estão interessadas especificamente em determinar quais ações e/ou recursos humanos e materiais são necessários para atingir uma meta", ou seja, é necessário identificar possíveis alternativas, analisar cada uma separadamente e selecionar as melhores. Essa é uma definição que segue no sentido de se apontar como fazer o planejamento. 4.

[Audio] Finalmente, "o processo de planejamento é muito mais importante que seu resultado final" (Oliveira, 2009, p. 6). Ele é um procedimento formal que produz resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões. É assim que Oliveira (2009, p. 27) diz que: "[deve-se] caracterizar o planejamento pela natureza de seu processo, não pelos resultados esperados". 1.1 Por Que Planejar Basicamente se buscam no planejamento informações que sejam transformadas em ações e que dêem à organização condições de reduzir os níveis de incerteza. Planejar é o ato que agrega a reflexão e a ação, e as organizações podem utilizar o planejamento para coordenar suas atividades, procurando tomar decisões em conjunto e de maneira formal. A ideia de envolver um grupo maior de pessoas para resolver os problemas e poder seguir um mesmo rumo dentro da organização foi exposta por Mintzberg (1983, p. 5), que utilizou a teoria do planejamento para revelar o processo administrativo da organização colocando os pensamentos de alguns líderes em um fórum que seria utilizado por um grupo da administração da organização. Isso demonstra a necessidade de discussão em parceria entre as pessoas que estão ligadas à administração e à parte operacional da organização. Dentro desse planejamento deve ser impreterivelmente considerado o que pode ocorrer no futuro. O planejamento não pode ser realizado só com dados passados, os acontecimentos de médio e longo prazo devem ser peças chaves dentro desse processo, introduzindo com isso o ensino que busca pensar em longo prazo dentro das organizações, preparando-se para o inevitável, antecipando-se a alguns fatos e com isso tendo o controle de todos os itens que podem e devem ser controlados pela organização. O planejamento deve ser visto pelo que ele simboliza, e é a maneira de aplicar a inteligência através da razão. O processo do planejamento deve formalizar a tomada de decisão, pois ele advém do conhecimento colocado em prática pelos planejadores, resultando em propostas de políticas sistemáticas, eficientes, coordenadoras e consistentes, e racionais (Mintzberg, 2004, p. 30- 31). Para se ter o controle as organizações devem planejar. Esse controle busca que a organização tenha uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. A eficiência é uma medida individual dos componentes da organização. É fazer as coisas de maneira adequada, resolvendo os problemas que vão surgindo. A eficácia 5.

[Audio] é explicada como uma medida do rendimento global das organizações. É fazer as coisas certas, fazer o que precisa ser feito. Mostra a capacidade da organização em identificar as oportunidades e as necessidades do ambiente, e se a mesma é flexível e adaptável para atender esses pontos. A efetividade é também uma medida do rendimento global das organizações e procura mantê-las ativas, com resultados globais positivos permanentemente. O ato de planejar modifica as pessoas, e para que ocorra um planejamento satisfatório, têm-se a necessidade de treinamentos, substituições, transferências, avaliações, entre outros atos organizacionais. Essas mudanças podem ser auxiliadas pela utilização de tecnologias que permitam a evolução dos conhecimentos e pelas novas maneiras de se realizar as tarefas. O sistema da organização em si também muda em relação às responsabilidades, aos níveis de autoridade, à técnica de descentralização do poder, à maneira de comunicação interna, etc. Em resumo, as organizações devem planejar para coordenar as atividades de maneira racional, tomando decisões formais em conjunto, levando o futuro em consideração, fazendo com que isso se torne uma cultura interna, que possibilite à organização a ter domínio sobre ela, modelando o futuro de maneira coletiva. A partir disso surge a necessidade de controle das etapas, buscando que as mesmas sejam realizadas de maneira correta e sequencial, garantindo qualidade, exatidão e integridade. 6.

[Audio] 2. GESTÃO DA QUALIDADE Figura 2 - Gestão da Qualidade Fonte: Google Imagens, 2020. A qualidade, num contexto geral foi pensada, esquematizada, melhorada e implantada desde a década de 30 nos Estados Unidos e na década de 40 no Japão e em vários outros países no mundo. A partir da década de 50, surgiu a preocupação com a gestão da qualidade que trouxe uma nova filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, métodos e técnicas adequadas a uma nova realidade. A gestão da qualidade total como ficou conhecida essa nova filosofia gerencial, marcou o deslocamento da análise do produto ou serviço para a concepção de um sistema da qualidade. A qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade apenas de departamento especifico e passou a ser um problema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação. 2.1 Evolução e conceito da Gestão da Qualidade Quando a Revolução Industrial foi exportada da Europa para a América, os habitantes das colônias novamente seguiram a prática europeia. No final do século 7.

[Audio] XIX, os Estados Unidos separaram-se consideravelmente da tradição europeia ao adotar o sistema Taylor de "gerenciamento científico" (JURAN, 1993). A primeira etapa no desenvolvimento da área da qualidade, controle da qualidade pelo operador, relacionava-se à atividade industrial até o final do século XIX. Segundo esse sistema, um trabalhador, ou no máximo um número pequeno de trabalhadores, era responsável pela fabricação do produto em sua totalidade e, por conseguinte, tornava-se possível a cada trabalhador controlar totalmente a qualidade do seu trabalho pessoal (FEIGENBAUM, 1994). Segundo Feigenbaum (1994), no início do século XX, avançamos para o controle da qualidade pelo superior. Esse período presenciou o advento do moderno conceito de fábrica, no qual muitos indivíduos desempenhando tarefas similares foram agrupados de forma a poder ser dirigidos por um supervisor que, por sua vez, assumia a responsabilidade pela qualidade referente ao trabalho da equipe. Nos anos 50, após a guerra, com as grandes potências, França, Inglaterra, Japão e Alemanha, com seus parques industriais destruídos, os Estados Unidos passaram a ditar os modelos de gestão e, nesta década, expandiram suas corporações para todo o mundo (RODRIGUES, 2006). A procura por bens industriais, a escassez destes no mercado e a existência de clientes carentes e com um menor grau de exigência fizeram com que as organizações norte-americanas abrissem mão de algumas técnicas de produtividade e controle da qualidade utilizadas durante a Segunda Guerra Mundial (RODRIGUES, 2006). Dentre os profissionais que participaram das orientações técnicas para a recuperação do Japão estavam W. Edwards Deming e Joseph M. Juran. Para a gestão e controle da qualidade: Karou Ishikawi Imai, que foram discípulos de Deming e lançaram a ideia da utilização das sete ferramentas para o Controle Estático de Qualidade e a criação do Diagrama de Causa e Efeito e o Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). É valido lembrar que foi Juran quem sugeriu a utilização da Trilogia da Qualidade: Planejamento; Melhoria e Controle(RODRIGUES, 2006). Não podemos esquecer a contribuição de Armand Feigenbaum que, nos anos 60, criou o conceito de TQM (Total Quality Management). O enfoque de TQM de Feigenbaum, admite que o mesmo deve ser exercido por especialista em controle de qualidade. Visão que contrariava o enfoque japonês que vinha incentivando o 8.

[Audio] envolvimento de todos os empregados no estudo e na implantação dos processos de melhoria (RODRIGUES, 2006). A vantagem competitiva dos japoneses permaneceu inabalada até meados dos anos 80, quando várias ações por iniciativas governamental ou empresarial foram adotadas no Ocidente, dentre elas encontram-se a Metodologia Malcolm Baldrige e a norma ISO 9000 (RODRIGUES, 2006). Gestão da Qualidade são conjuntos de ações dirigidas a fim de se obter características do produto ou serviço com capacidade de satisfazer plenamente as necessidades e expectativas do cliente/consumidor, atingindo o que se conhece como qualidade. (JUNIOR e BONELLI, 2006) Gestão da Qualidade são atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade (CARVALHO e PALADINI, 2005). Segundo Bravo (2003), o conceito de Gestão da Qualidade interpreta a qualidade como associada a certas manifestações físicas mensuráveis no produto ou pelo menos detectáveis sensorialmente, todas elas capazes de atestar algum efeito benéfico. Para Carvalho e Paladini (2005), a Gestão da Qualidade consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria da qualidade. Já a Qualidade Total trata-se do modo de gestão de uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para todos os membros da organização e sociedade. 2.2 Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em equipe permeando toda a organização; decisões baseados em fatos e dados; e a busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros (CARVALHO e PALADINI, 2005). 9.

[Audio] Para Kotler (2000), a Gestão da Qualidade Total (TQM – Total Quality Management) é uma abordagem para a organização que busca a melhoria contínua de todos os seus processos, produtos e serviços. Já para Barros (1999), a Qualidade Total é uma estratégia de mobilização, em que todos (sem exceção) participam do desafio constante de satisfazer clientes. O controle da Qualidade Total é um sistema administrativo aperfeiçoa dono Japão, a partir de ideias americanas aí introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. O TQC, como praticado no Japão, é baseado na participação de todos os setores da empresa e de todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade (JUNIOR e BONELLI, 2006). 2.3 Os princípios da Gestão da Qualidade. Segundo Mello et all (2009), principio de gestão da qualidade é uma crença ou regra fundamental e abrangente para conduzir e operar umaorganização, visando melhorar continuamente seu desempenho a longo prazo, pela focalização nos cliente e, ao mesmo tempo, encaminhando as necessidade às partes interessadas. São oito os princípios: 2.3.1 Foco no Cliente As organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem exceder suas expectativas. 2.3.2 Liderança Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. 2.3.3. Envolvimento das pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. 10.

[Audio] 2.3.4 Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. 2.3.5 Abordagem sistêmica para a gestão Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um sistema a contribuir para a eficácia e a eficiência da organização no sentido de esta atingir seus objetivos. 2.3.6 Melhoria contínua A melhoria contínua do desempenho global da organização deveria ser um objetivo permanente. 2.3.7 Abordagem factual para a tomada de decisão Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. 2.3.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valores. 2.4 Metodologia de Gestão O caminho mais simples para se atingir um objetivo é o método (BRAVO,2003). As metodologias utilizadas em uma organização não se reduzem a quaisquer medidas, procedimentos e técnicas. Elas decorrem de uma concepção de sociedade, da natureza da atividade prática humana no mundo, do processo de conhecimento, e, particularmente, da compreensão da prática educativa numa determinada sociedade (BRAVO, 2003). A escolha e a organização da metodologia devem corresponder às necessidades das organizações e estarem adequadas às condições concretas de sua situação (CAMPOS, 1999).O Ciclo PDCA é descrito em quatro partes:  Planejamento Definir as metas e os métodos para atingir a melhoria ou inovação propostas para mudar.  Execução 11.

[Audio] Determinar ação educativa para o que foi planejado, treinando as pessoas envolvidas no projeto, e dar início à execução do trabalho, ou seja, organizar para atuar.  Verificação Verificar se os resultados das melhorias e/ou inovações estão sendo alcançados de modo a agir para promover a transformação.  Atuação Agir para adequar a implementação das metas planejadas de melhoria e/ou inovação, de modo a serem institucionalizadas para melhorar. Figura 3 - PDCA Fonte: Google Imagens, 2020. 12.

[Audio] 3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE Somente duas décadas atrás qualidade era um diferencial para as empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das concorrentes com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem nesse mercado. Com o advento da globalização, a concorrência tornou-se cada vez mais acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial. O concorrente não está mais na esquina. O concorrente está em qualquer parte do mundo. Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser competente em termos de qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um diferencial e passou a ser uma obrigação, uma condição básica para se manter no mercado. A qualidade não deve mais ser concebida como um ato isolado ou "departamento específico", mas como uma concepção de pensamento e atitude a ser praticada em todos os processos organizacionais. A qualidade não é mais somente uma questão de técnica, é uma questão de princípios que renovam o pensamento organizacional por meio dos indivíduos. É importante que os executivos, gestores e líderes das organizações utilizem técnicas e ferramentas da qualidade para auxiliá-los na incansável busca da excelência. Ferramentas da qualidade são técnicas que se podem utilizar com a finalidade de definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho. As ferramentas da qualidade foram estruturadas, principalmente, a partir da década de 50, com base em conceitos e práticas existentes. Desde então, o uso das ferramentas tem sido de grande valia para os sistemas de gestão, sendo um conjunto de ferramentas estatísticas de uso consagrado para melhoria de produtos, serviços e processos. 13.

[Audio] A partir de 1950, as ferramentas utilizadas nos processos de gestão foram sendo estruturadas, com base em conceitos e práticas existentes. De acordo com cada etapa do planejamento, existem determinadas técnicas e ferramentas que visam à obtenção de uma otimização em todo seu processo. Segundo Maximiano (1995, p. 93): O processo estruturado de resolução de problemas é uma sequência metódica de análises e decisões, que auxiliam a organização do raciocínio. As técnicas do processo estruturado de resolução de problemas aplicam-se a cada uma das fases do processo de resolução de problemas: diagnóstico, geração e análise de alternativas e decisão. A primeira fase do processo estruturado é a análise da situação em busca do entendimento correto do problema, a fim de evitar o risco de formular uma solução que não o resolve, a seguir algumas ferramentas que se enquadram nessa primeira fase. 3.1 Gráfico de Pareto É uma estrutura que migrou da área de Economia para a Gestão da qualidade. A teoria econômica de Pareto foi, por analogia, introduzida na gestão da qualidade por Juran. Segundo ele, alguns defeitos respondem pelo maior potencial de perda, alguns fornecedores respondem pela maior parte dos processos, alguns serviços respondem pela maior parte da demanda, e assim por diante. (PALADINI, 1995). Segundo Marshall (2003, p. 95): 14.

[Audio] Gráfico de pareto trata-se de um gráfico de barras, construído a partir de um processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação), e pode ser utilizado quando se deseja priorizar problemas ou causas relativas a um determinado assunto. É uma ferramenta mais eficiente para encontrar problemas e estimar a magnitude dos possíveis benefícios, porém uma grande dificuldade é encontrar a relação satisfatória entre a causa e efeitos dos possíveis problemas a acontecer. O princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas, o princípio proposto por Pareto estabelece que os itens significativos de um grupo normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo. (MAXIMIANO, 1995) 3.2 Diagrama de Ishikawa Criado por Kaoru Ishikawa. O diagrama que tem a forma de uma espinha de peixe é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário. Foi originalmente criado para se usado nos círculos da qualidade, para estudar os problemas identificados como prioritários pela análise de Pareto. (MAXIMIANO, 1995) Segundo Marshall (2003, p. 90): As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. A grande vantagem é que se pode atuar de modo mais especifico e direcionado no detalhamento das causas possíveis. Figura 4 - Diagrama de Ishikawa Fonte: Ballestero-Alvarez (2001, p.184) 15.

[Audio] Seu esquema de apresentação é semelhante a uma espinha de um peixe, o eixo principal representa um fluxo básico de dados e as espinhas caracterizam elementos que confluem para esse fluxo fundamental, assim ficam ilustrados as fases principais do processo em estudo. Esse processo pode ser usado para eliminar causas que influenciam negativamente o processo ou para intensificar elementos que afetem de forma positiva um conjunto de operações. (PALADINI, 1995) O diagrama de Ishikawa é aplicável quando existe um grande efeito indesejável, utiliza-se para encontrar os direcionadores dos problemas existentes e suas possíveis causas, ponto positivo para essa ferramenta é que ela estabelece uma relação entre as causas e efeitos dos possíveis problemas e possibilita um detalhamento das causas. A elaboração do diagrama de Ishikawa é bem simples, parte da premissa básica do envolvimento e participação de todos os fatores que entram na elaboração de um produto ou de um efeito. Esses fatores, para o caso de uma indústria, normalmente, são denominados de "os seis M", que abrangem: método, mão-de Espinha de peixe obra, meio ambiente, matéria-prima, máquinas e medidas. Esses seis fatores são os responsáveis por estabelecer a variabilidade dos processos. (BALLESTEROALVAREZ, 2001) Ainda segundo Ballestero-Alvarez os "seis M" são constituídos por variabilidades nos seguintes fatores (2001, p.438): Máquinas: ajustes, desgastes, flutuações de energia, entre outras. Máquinas supostamente iguais apresentam variabilidades diferentes; Métodos: mudanças de tecnologia e alterações nos processos podem ocasionar variações nos produtos; Materiais: as matérias-primas, como produtos acabados de outros processos, podem apresentar variações no produto final; Meio ambiente: umidade, luminosidade, temperatura podem causar variações no produto final; mão-de-obra: a produtividade de um operador pode ser alterada em função de fatores físicos e emocionais. O treinamento também é fator fundamental; Medidas: os instrumentos de medida quando não calibrados ou não utilizados de forma adequada podem gerar produtos não conformes. Para Damazio (1998, p. 35) "para se construir um Diagrama de causa e efeito, deve-se inicialmente, utilizar-se do Brainstorming e montar o formulário de coleta de dados". 16.

[Audio] 3.3 Brainstorming Uma vez diagnosticado o problema, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as alternativas parar sua solução. As técnicas que estimulam a criatividade e o senso critico, portanto, são fundamentais nessa fase. Os princípios que se usam para gerar e criticar alternativas são muito semelhantes aos que se usam para diagnosticar problemas, embora o enfoque seja outro. (MAXIMIANO, 1995) Segundo Junior (2003, p. 88) Brainstorming é um processo de grupo que os indivíduos emitem ideias de forma livre, sem críticas, no menor espaço de tempo possível. O propósito do Brainstorming é obter o máximo de ideias com um foco direcionado ao problema, sendo que recomenda-se que não haja nenhum tipo de crítica neste momento, isso porque a utilização dessa ferramenta depende da capacidade do grupo de expor suas ideias. Porém, é necessário que o organizador tenha uma capacidade de síntese das sugestões para aproveitar o que é realmente útil. O tempo de duração do Brainstorming deve ser delimitado para que sua extensão não fique exagerada e não se perca muito tempo nesta fase. Para Maximiano (1995, p. 100): Os princípios básicos na geração de ideias são dois: a suspensão do julgamento e a reação em cadeia. Estes dois princípios asseguram que pessoas se exprimam livremente, sem receio de criticas, e que seja as ideias se associem e gere novas ideias, num processo em que o objetivo é assegurar primeiro a quantidade de alternativas. 3.4 Análise do campo de forças Trata-se de uma ferramenta em que, inicialmente, levantam-se os fatores pró e contra associados a uma determinada decisão, baseia-se no princípio de que a tomada de decisão entre as alternativas existentes sempre apresentam fatores que impulsionam e fatores que a restringem. (MARSHALL, 2003) Segundo Maximiano (1995, p. 101): O campo de forças é um conceito desenvolvido por Kurt Lewin, para explicar que qualquer comportamento é o resultado de um equilíbrio entre forças que se opõem: de um lado as forças restritivas, do outro lado as forças propulsoras. As forças restritivas são aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras o estimulam. Havendo mais peso de uma das duas o comportamento será, respectivamente, inibido ou estimulado. Com a análise de campo de forças, além de se obter processos mais seguros para 17.

[Audio] a tomada de decisão pode ter um melhor planejamento para implementação das novas ideias e superar as resistências e dificuldades identificas. Figura 5 - Modelo de um campo de forças de Lewin Fonte: Maximiano (1995, p. 102) 3.5 Diagrama de árvore Segundo Marshall (2003, p. 101) "diagrama de árvore é uma ferramenta que desdobra o objetivo ou a ação principal em etapas sucessivas, nas quais os detalhes ou as partes obtidas na análise asseguram uma forma de verificação e implementação estruturada". Para Paladini (1995, p. 245): O diagrama de árvore é uma estratégia que direciona o planejamento para alvos específicos, sob a forma de objetivos gerais (o que se deseja atingir) e objetivos específicos (metas intermediárias). O diagrama árvore, dessa forma, propõe uma metodologia voltada para o alcance de metas – o que torna o processo de planejamento mais o eficiente e direto. Diagrama de árvore é utilizado com o objetivo de se permitir a identificação em alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas necessários para se atingir um objetivo proposto. 18.

[Audio] Para Damazio (1998, p. 43): Um diagrama de árvore divide, sistematicamente, um tópico em elementos componentes. As ideias geradas no brainstorming e representadas, ou agrupadas em um diagrama de afinidades, podem ser convertidas em um diagrama de árvore para mostrar os elos lógicos e sequenciais. O diagrama de árvore pode ser dividido em duas classes, diagrama de árvore de estrutura e diagrama de árvore de estratégia, esta divisão se da conforme sua finalidade, a primeira pode representar graficamente as relações objetivo-meio, ou causa-efeito, tendo por finalidade mostrar a estrutura do objetivo. A segunda árvore relativa à estratégia é construída com relações do tipo objetivo-meio e tem por finalidade o estabelecimento de uma estratégia para alcançar o objetivo. (MANGANOTE, 2001) As fases do planejamento nas quais melhor o diagrama de árvore se aplica refere-se àquelas em que se trabalha com relações bem definidas entre o que fazer para atingir objetivos traçados. Esse diagrama também atenta para a questão da multiplicidade, consideram-se, por exemplo, as situações que envolvem procedimentos de avaliação do produto em campo, nos quais alterações observadas em sua utilização convencional podem ser derivadas de muitos fatores. (PALADINI, 1995) O roteiro do processo de elaboração de um diagrama de árvore segue os seguintes passos. A definição do objetivo que deve ser expresso de forma clara e concisa, em frases ou sentenças simples e diretas, de fácil entendimento para todos. O segundo passo é a organização da equipe, que deve ser composta de elementos que possuam conhecimento técnico. A terceira é a definição dos meios, que diz respeito se ele esta sendo construído após outro diagrama ou não. O quarto processo é a leitura crítica, consiste em avaliar se as perguntas feitas durante a elaboração do diagrama continuam a ser adequadas e a quinta e ultima fase é as informações complementares que são esclarecimentos acerca da finalidade do diagrama. (MANGANOTE, 2001) Segundo Ballestero-Alvarez (2001, p. 192): O diagrama em árvore – Dar – é usado para, com base em um objetivo principal, elaborar seu desmembramento em objetivos menores ou meios necessários, de forma sucessiva, respondendo sempre às questões "o quê" e "como", até que se chegue a uma tarefa, ou série delas, que, implementadas, proporcionem o alcance do objetivo. 19.

[Audio] O diagrama de árvore tem grande similaridade com outras ferramentas de qualidade, ele organiza as possíveis causas de fatores que influenciam a organização positivamente ou negativamente, agrupa os dados de origem comum e ajuda na visualização por ordem de importância e planejamento das ações. Daí a sua importância por se tratar de uma ferramenta tão abrangente, mais não se pode dizer que ela possa substituir outras ferramentas importantes como o gráfico de Pareto entre outras ferramentas de qualidade. 3.6 Plano de Ação 5W2H Segundo Vergara (2006), o plano de ação 5W2H é utilizado principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados e indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através de definição de responsabilidade, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. O 5W2H (figura D) representa as iniciais das palavras em inglês, why (porquê), what (o que), where (aonde), when (quando), Who(quem), how (como) e how much (quanto custa). 3.7 Fluxograma Fluxograma é a forma gráfica, através de símbolos, de descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em sequência lógica e de forma planejada (RODRIGUES, 2006). O fluxograma (figura E) mostra a ação para assar um pão. 20.

[Audio] 3.8 Folhas de verificação As folhas de verificação são tabelas ou planilhas simples usadas para facilitar a coleta e análise de dados. O uso das folhas de verificação economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenharem figuras ou escrever números repetitivos. São formulários planejados, nos quais os dados coletados são preenchidos de forma fácil e concisa. Registram-se os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando a diminuir erros e confusões. 21.

[Audio] 3.9 Histograma O histograma tem como finalidade mostrar a distribuição dos dados através de um gráfico de barras indicando o número de unidades em cada categoria. Um histograma é um gráfico de representação de uma série de dados. 3.10 Cartas de controle As cartas de controle são usadas para mostrar as tendências dos pontos de observação em um período de tempo. Os limites de controle são calculados aplicandose fórmulas simples aos dados do processo. As cartas de controle podem trabalhar tanto com dados por variável (mensuráveis) como com dados por atributo (discretos). 3.11 Ciclo PDCA É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de uma determinada ação. Também traduz o conceito de melhoramento contínuo, implicando 22.

[Audio] literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Deming, assim chamado em homenagem ao famoso "guru" da qualidade. O ciclo começa com o estágio P (de planejar), que envolve o exame do atual método ou do problema a ser estudado, envolvendo a identificação da necessidade, análise, estabelecimento dos objetivos e a determinação do método, formulando um plano de ação em que se utiliza a ferramenta 5W2H. O próximo estágio do ciclo é o D (da execução) e aborda a necessidade e execução de treinamentos como a execução do plano de ação. Nesse estágio podemos aplicar um novo ciclo PDCA para resolver problemas da implementação. A seguir no estágio C (de checar) o objetivo é avaliar a eficácia da nova solução e o resultado esperado, coletando informações para uma nova análise. Finalmente, no estágio A (da ação) busca-se desenvolver a padronização da solução e a análise de sua extensão para outras aplicações, ou se o problema não foi corrigido é realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo PDCA. 23.

[Audio] REFERÊNCIAS AGUIAR, Silvio – Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Novos Tempos. São Paulo: Campus, 2004. GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. A visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. Os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. _______. Planejando para a qualidade. São Paulo: Pioneira, 1992. MARQUES, F. L. B. de M. O gerenciamento de processos: a implantação do método no SENAC Tecnologias da Informação. Disponível em: . Acesso em: 05 SET. 2020. MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Fundamentos da Administração. São Paulo: Atlas, 2006. MILLER, L. C. Gestão por processos na agroindústria canavieira. Disponível em: . Acesso em: 04 fev. 2010. MOURA, Eduardo, As 7 Ferramentas Gerenciais da Qualidade - Makron Books do Brasil Editora Ltda Have, Steven ten... [et al.] – Modelos de gestão: o que são e quando devem ser usados. São Paulo: Prentice Hall, 2003 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. 22ª Ed. São Paulo: Atlas, 2006. PALADINI, E. P.; CARVALHO, M. M. Gestão da qualidade. Teoria e casos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005. ______. Controle de qualidade: uma abordagem abrangente. São Paulo: Atlas, 1990. ______. Gestão da qualidade. Teoria e prática. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2000. 24.

[Audio] ______. Gestão da qualidade no processo: a qualidade na produção de bens e serviços. São Paulo: Atlas, 1995. ______. Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas de qualidade total. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1994. 25.