Curso: Ingeniería de Diseño II EVALUACIÓN FINAL: PROYECTO INTEGRADO

Curso: Ingeniería de Diseño II EVALUACIÓN FINAL: PROYECTO INTEGRADO.

[Audio] Buenos dias, para iniciar nuestro análisis, hemos seleccionado una entidad que se encuentra en el epicentro de la modernización del Estado peruano: la Secretaría de Gobierno y Transformación Digital, o S-G-T-D-, bajo la Presidencia del Consejo de Ministros. La elección de esta entidad no es casual. La S-G-T-D es la pieza angular, el motor que impulsa la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública, con un mandato claro: construir un Estado más transparente, eficiente y centrado en el ciudadano. Su misión estratégica va más allá de la simple digitalización de servicios; busca redefinir la relación entre el gobierno y los ciudadanos a través de la tecnología. En este contexto, la S-G-T-D ostenta la responsabilidad directa sobre el instrumento que analizaremos a lo largo de esta presentación: el Portal de Transparencia Estándar. Es esta secretaría la que dicta las normas, establece los estándares y supervisa la correcta implementación del portal en miles de entidades públicas. Por lo tanto, cualquier esfuerzo por mejorar esta plataforma fundamental debe, necesariamente, partir de un profundo entendimiento de la visión, los desafíos y las capacidades de la S-G-T-D-. Estudiar a la S-G-T-D es estudiar el cerebro detrás de la transparencia digital en el Perú..

[Audio] La justificación para centrar nuestro estudio en la S-G-T-D es multifactorial y estratégica. Primero, su ineludible rol normativo y regulador. La S-G-T-D no es un mero usuario del sistema; es su arquitecto y su guardián. Define las reglas del juego para todas las entidades públicas a través de directivas y manuales, como el Decreto Supremo N° 063-2-0-1-0--PCM que crea el P-T-E--. Por tanto, es la fuente primaria de los estándares que buscamos analizar y mejorar. Segundo, la S-G-T-D funciona como el punto central de interoperabilidad. El valor del P-T-E no reside solo en lo que publica, sino en cómo se conecta con otras fuentes de verdad del Estado, como el S-I-A-F o el seace. La S-G-T-D es responsable de orquestar esta compleja sinfonía de datos, lo que la convierte en el actor clave para entender tanto los éxitos como las fricciones del sistema. Finalmente, nuestra selección se justifica por el mandato explícito de la S-G-T-D de reducir la brecha digital y promover una cultura de transparencia. El Portal de Transparencia Estándar es la manifestación más tangible de este mandato. Evaluar su efectividad, su usabilidad y su accesibilidad es, en esencia, evaluar el cumplimiento de una de las misiones más críticas del gobierno en la era digital. Por estas razones, la S-G-T-D no es solo una opción, es la elección lógica y necesaria para un análisis profundo y con propósito..

[Audio] Ahora, permítanme introducir un concepto que será la columna vertebral de toda nuestra presentación: la Experiencia de Usuario, o UX. En el contexto de la transformación digital del Estado, la UX no es un mero adorno estético; es el factor crítico que determina el éxito o el fracaso de cualquier iniciativa. Primero, debemos entender la UX como el puente entre el ciudadano y el gobierno. Un portal puede cumplir con toda la normativa, pero si es difícil de usar, si su información es incomprensible, entonces la transparencia es una ilusión. Una UX bien diseñada convierte datos en conocimiento y una obligación legal en un derecho que los ciudadanos pueden y quieren ejercer. En segundo lugar, la UX es la principal generadora de confianza y adopción. Cuando un ciudadano interactúa con una plataforma gubernamental y encuentra lo que necesita de forma rápida y sencilla, su percepción del gobierno mejora. La confianza se construye en cada interacción exitosa. Esta confianza es el combustible para la adopción masiva de servicios digitales. Finalmente, invertir en UX es invertir en eficiencia. Un buen diseño reduce la carga cognitiva, minimiza errores y disminuye la necesidad de canales de soporte. Un ciudadano que resuelve su necesidad de forma autónoma es un éxito para el sistema. Por ello, la UX no es un costo, es una inversión estratégica con un retorno medible en confianza, participación y eficiencia operativa..

[Audio] El proyecto que presentamos hoy no es una colección de evaluaciones aisladas, sino un sistema integrado y progresivo que demuestra un enfoque de ingeniería de diseño de principio a fin. Todo comienza con la **Evaluación 1**, nuestro punto de partida: un análisis profundo de la **Experiencia de Usuario (U-X---)**. Aquí, no especulamos; observamos y medimos para identificar los verdaderos puntos de dolor en el Portal de Transparencia. Los hallazgos de esta primera etapa son el insumo esencial para la **Evaluación 2**, donde aplicamos **Design Thinking**. Esta metodología nos permite transformar los problemas detectados en oportunidades. Empatizamos, definimos, ideamos y, crucialmente, prototipamos soluciones centradas en las personas. De este proceso creativo, seleccionamos la idea más potente y la llevamos a la **Evaluación 3**: el desarrollo de un **Producto Mínimo Viable (M-V-P--)**. El M-V-P no es el producto final, sino la versión más esencial que nos permite validar nuestras hipótesis de valor en el mundo real, aprendiendo rápidamente y con un riesgo controlado. Y para construir este M-V-P de manera eficiente y adaptativa, recurrimos a la **Evaluación 4**: la aplicación de **Metodologías Ágiles**. A través de Scrum, gestionamos el proyecto en ciclos cortos e iterativos, asegurando que cada paso que damos esté alineado con las necesidades del usuario y que podamos responder con agilidad a los aprendizajes obtenidos. Este es el viaje que les propondremos: del problema a la solución, de la idea a la validación, de la teoría a la práctica..

[Audio] Nuestra primera evaluación se sumergió en la experiencia real de los usuarios del Portal de Transparencia Estándar. Los resultados, lejos de ser alentadores, revelaron un conjunto de desafíos sistémicos que impactan directamente en su efectividad. El primer gran desafío es el de **Navegación y Descubrimiento**. Los usuarios, especialmente los no especializados, se sienten abrumados por la cantidad de información y la complejidad de la terminología. La estructura, aunque organizada en rubros, no es intuitiva, convirtiendo la búsqueda de un dato simple en una expedición. En segundo lugar, identificamos barreras significativas en los **Procesos de Carga y Consulta**. Por un lado, los funcionarios públicos luchan con una plataforma técnicamente compleja y poco amigable para mantener la información actualizada. Por otro, los ciudadanos se enfrentan a buscadores ineficaces e información obsoleta, lo que genera frustración y desconfianza. Finalmente, encontramos graves deficiencias en **Accesibilidad y Personalización**. El portal no cumple con estándares básicos de accesibilidad web, creando barreras insuperables para personas con discapacidad. La experiencia es uniforme y rígida, sin capacidad para adaptarse a las necesidades o intereses específicos de los distintos tipos de usuarios, desde un periodista hasta un investigador académico. Estos desafíos no son meramente técnicos; son obstáculos directos al ejercicio del derecho fundamental de acceso a la información..

[Audio] Profundizando en los desafíos, nuestro análisis de usabilidad y las encuestas a usuarios nos permitieron identificar cuatro problemas capitales que definen la experiencia actual con el portal. El primero y más evidente es la **complejidad de la interfaz y el uso de lenguaje técnico**. El diseño actual parece hecho por y para burócratas, no para ciudadanos. Esto crea una barrera de entrada inmediata que frustra y aleja al usuario. El segundo problema, que ataca directamente la credibilidad, es la **información desactualizada y poco confiable**. Los usuarios reportan encontrar datos de hace años, lo que convierte al portal en un archivo histórico en lugar de una herramienta de fiscalización en tiempo real. Esto no solo es inútil, sino que genera una profunda desconfianza. El tercer pilar de la frustración es el **buscador ineficaz y sus filtros limitados**. Encontrar información específica es como buscar una aguja en un pajar. El buscador no entrega resultados relevantes y los filtros no son lo suficientemente granulares para acotar las búsquedas, lo que resulta en una pérdida de tiempo y esfuerzo. Finalmente, el problema más grave es la **exclusión por falta de accesibilidad**. El diseño no es responsivo, dificultando su uso en móviles, y lo que es peor, ignora por completo las necesidades de personas con discapacidad. En la era de la inclusión digital, esto es simplemente inaceptable. Estos no son inconvenientes menores; son fallas de diseño fundamentales que impiden que el portal cumpla su promesa..

[Audio] Para comprender verdaderamente el impacto de los problemas identificados, no es suficiente listarlos. Es necesario vivirlos desde la perspectiva del usuario. Para ello, empleamos una herramienta de empatía fundamental en el diseño de experiencias: el Mapeo del Viaje del Usuario o Customer Journey Map. No nos limitamos a un único perfil; desarrollamos mapas detallados para los actores clave del ecosistema de la transparencia: el ciudadano común que busca información sobre un contrato, el periodista que investiga la gestión de una entidad, el académico que analiza datos presupuestarios, e incluso el funcionario público responsable de cargar la información. Cada uno de estos mapas de viaje desglosa la interacción del usuario en etapas, identificando sus acciones, sus pensamientos y, de manera crucial, sus emociones en cada punto de contacto con el portal. Este ejercicio nos permite pasar de una lista fría de problemas a una narrativa vívida de frustración y esfuerzo. Visualizamos dónde nacen las dudas, dónde la navegación se convierte en un laberinto y dónde la experiencia culmina en abandono o insatisfacción. Estos mapas son la base empírica sobre la cual construiremos nuestras soluciones, asegurando que cada propuesta de mejora responda a un punto de dolor real y documentado..

Evaluación 1 - Mapeo de la Experiencia del Usuario (Customer Journey).

[Audio] El análisis de los Customer Journey Maps nos revela un panorama consistente de fricción a lo largo de toda la experiencia. El primer punto de fricción ocurre en la **búsqueda inicial**. Para el ciudadano, el viaje comienza con una pregunta simple: '¿Dónde está la información?'. Se enfrenta a menús ambiguos como 'Planeamiento y Organización' cuando busca 'Presupuesto', generando confusión desde el primer clic. La emoción negativa de la impaciencia se instala rápidamente. Si logra superar esta barrera, se encuentra con el **dolor en el acceso y la comprensión**. Los documentos suelen estar en formatos no accesibles, como P-D-F's de imágenes, y redactados en una jerga legalista incomprensible. Aquí, la emoción pasa de la impaciencia al escepticismo y la frustración. Es crucial entender que la fricción no es exclusiva del ciudadano. El viaje del **funcionario** encargado de la transparencia es igualmente arduo, enfrentándose a plataformas obsoletas y a la falta de colaboración interdepartamental, lo que directamente causa la desactualización de los datos. El resultado inevitable de esta cadena de fricciones es el **abandono**. La mayoría de los viajes de usuario no concluyen con la obtención de información, sino con la rendición. Cada abandono es un fracaso del sistema y una erosión de la confianza pública..

[Audio] Un diagnóstico sin un plan de acción es un ejercicio inútil. Por ello, a partir de los desafíos y puntos de fricción identificados, hemos formulado un conjunto de propuestas estratégicas de mejora, diseñadas para transformar radicalmente la experiencia del usuario. La primera y más fundamental es la **reorganización del menú de navegación**. Proponemos abandonar la estructura burocrática actual y adoptar una arquitectura de información centrada en las intenciones del usuario, con categorías claras como 'Transparencia Económica' o 'Participación Ciudadana' y un lenguaje que cualquier persona pueda entender. En segundo lugar, la **optimización de filtros y búsqueda**. No basta con tener la información, hay que poder encontrarla. Esto requiere la implementación de un buscador verdaderamente inteligente y un sistema de filtros robusto y granular. El usuario debe poder acotar su búsqueda con la misma facilidad que lo hace en cualquier plataforma comercial moderna. Tercero, debemos abordar el origen de la desactualización: proponemos la **simplificación del proceso de carga** para los funcionarios. Esto implica modernizar la plataforma de administración, ofrecer herramientas de carga masiva e integrarla con otros sistemas del Estado para automatizar la publicación de datos. Finalmente, debemos pasar de una transparencia reactiva a una **transparencia proactiva**. Proponemos implementar un sistema de alertas y notificaciones que invierta la carga de la prueba. En lugar de que el ciudadano busque, el portal le informa. Estas propuestas no son mejoras incrementales; son los pilares para un rediseño completo centrado en el usuario..

[Audio] La segunda evaluación de nuestro proyecto comienza con la fase de 'Definición' de la metodología Design Thinking. A partir de la riqueza de datos de la E1, destilamos y sintetizamos todos los puntos de dolor en un único problema clave, nuestro 'Point of View'. Hemos definido este problema central como una **inaccesibilidad funcional**. Queremos ser muy claros en este punto: el problema fundamental del P-T-E no es necesariamente la falta de datos, sino que estos datos, aunque existan, son funcionalmente inaccesibles para la gran mayoría de la población a la que se dirigen. Para hacerlo más tangible, hemos reformulado este problema desde la perspectiva del usuario: 'Como ciudadano, necesito una forma simple y rápida de encontrar y entender la información pública para fiscalizar a mis autoridades, pero el portal actual, con su diseño confuso y lenguaje técnico, me lo hace imposible, generándome frustración y desconfianza'. Esta declaración es poderosa porque encapsula la necesidad del usuario y el obstáculo que se lo impide. Es crucial entender que este problema no es un detalle menor. Esta barrera de usabilidad y comprensión tiene un impacto directo y profundo en la misión de la transparencia, creando una brecha insalvable entre la intención de la ley y la experiencia real del ciudadano. Este será el desafío que nos proponemos resolver..

[Audio] Una vez definido claramente nuestro problema, entramos en la fase de 'Ideación' de Design Thinking, un espacio para la creatividad y la exploración de soluciones. Nuestro proceso fue deliberadamente divergente al principio. Iniciamos con sesiones de **brainstorming** en las que participaron perfiles multidisciplinarios, generando un amplio abanico de ideas, desde las más pragmáticas hasta las más audaces, sin ningún tipo de filtro. Estas ideas fueron luego organizadas en **mapas mentales** para descubrir conexiones y temas emergentes. Para ir más allá de lo obvio, aplicamos la técnica **SCAMPER**, un método estructurado que nos obligó a pensar de manera disruptiva: ¿Qué pasaría si sustituimos el menú por un buscador conversacional? ¿Cómo podemos combinar el portal con redes sociales? ¿Podemos adaptar tecnologías de otros sectores? Este ejercicio nos permitió generar soluciones verdaderamente innovadoras. Por supuesto, no todas las ideas son viables. En la fase de convergencia, utilizamos una **matriz de impacto esfuerzo** para evaluar y priorizar cada solución, identificando aquellas que prometían el mayor beneficio para el usuario con una implementación factible. De este riguroso pero creativo proceso, emergieron las **soluciones clave** que darían forma a nuestro prototipo: una interfaz radicalmente simplificada y un buscador inteligente como eje central de la experiencia..

[Audio] A partir de las ideas priorizadas, hemos construido un prototipo de alta fidelidad que materializa nuestra visión de un portal de transparencia centrado en el usuario. Les presento sus características fundamentales. Primero, una **interfaz simplificada y centrada en la búsqueda**. Hemos optado por un diseño móvil minimalista que elimina radicalmente la complejidad de la versión actual. El protagonista de la pantalla de inicio no es un menú confuso, sino una barra de búsqueda potente y clara, que invita a la interacción directa. Segundo, hemos integrado un **buscador inteligente**. Este no es un simple campo de texto. Incluye autocompletado para agilizar las consultas, corrección ortográfica para evitar errores y, lo más importante, una búsqueda por facetas que permite al usuario filtrar los resultados con precisión. Detrás de escena, un tesauro traduce el lenguaje común del ciudadano a la terminología técnica del gobierno. Tercero, introducimos una innovación clave: un **sistema de alertas y notificaciones proactivas**. El usuario puede guardar sus búsquedas y recibir notificaciones cuando se publiquen nuevos documentos que coincidan con sus intereses, cambiando el paradigma de la búsqueda a la suscripción. Finalmente, el prototipo ha sido concebido desde su origen con un **diseño para la accesibilidad**, asegurando que la información sea verdaderamente para todos. Este prototipo no es solo un rediseño; es una reinvención de la interacción del ciudadano con la información pública..

[Audio] Este prototipo no ha sido diseñado en el vacío. Cada una de sus características es una respuesta directa y deliberada a las necesidades y frustraciones que identificamos en nuestra investigación inicial. ¿El usuario se sentía abrumado por la complejidad? Le ofrecemos **simplicidad**. Una interfaz minimalista y un lenguaje ciudadano que transforman una experiencia intimidante en una accesible. ¿El usuario perdía horas navegando en menús laberínticos? Le ofrecemos **eficiencia**. Un buscador inteligente que entrega resultados relevantes al instante, respetando el tiempo y el esfuerzo del ciudadano. ¿El usuario desconfiaba de la información por estar desactualizada? Le ofrecemos **confianza**. Un sistema de alertas que le notifica de las novedades en tiempo real, demostrando que el portal es una fuente de información viva y relevante. ¿El usuario se sentía excluido por no poder acceder desde su móvil o por tener una discapacidad? Le ofrecemos **inclusión**. Un diseño que se adapta a cualquier pantalla y que es plenamente accesible, asegurando que la transparencia sea, de verdad, para todos. Este prototipo no solo resuelve problemas técnicos; atiende necesidades humanas fundamentales, transformando la relación del ciudadano con su gobierno..

Evaluación 2 - Prototipo desarrollado: Cómo responde a las necesidades del usuario..

[Audio] La solución que hemos prototipado no es un mero ejercicio de diseño; es una propuesta de valor tangible y de doble vía. Para el **usuario**, el valor es claro: **empoderamiento y eficiencia**. Le devolvemos el tiempo que perdía en búsquedas infructuosas y le entregamos el poder de fiscalizar de manera informada. Transformamos una experiencia frustrante en una satisfactoria y productiva. Para la **institución**, en este caso la S-G-T-D-, el valor es igualmente significativo: **credibilidad y relevancia**. Un portal que funciona y es apreciado por los ciudadanos es la mejor carta de presentación. Demuestra con hechos, no solo con discursos, el compromiso con la transparencia y la modernidad. Pero el valor más interesante se encuentra en la intersección: el **valor compartido**. Un portal eficiente reduce la necesidad de que los ciudadanos presenten solicitudes de información formales, lo que disminuye drásticamente la carga administrativa y los costos asociados para el Estado. Finalmente, esta solución crea un **círculo virtuoso**. Más usuarios satisfechos significan más uso del portal. Más uso genera más datos sobre las necesidades de información, lo que permite a la S-G-T-D tomar decisiones más inteligentes sobre qué y cómo publicar, mejorando continuamente el servicio. Es una inversión que se paga a sí misma en eficiencia, confianza y democracia..

[Audio] Llegamos a la tercera evaluación, donde el objetivo es pasar del prototipo a la acción controlada. Aquí aplicamos los principios de Lean Startup para definir nuestro Producto Mínimo Viable, o M-V-P--. De todas las excelentes ideas generadas y prototipadas en la fase anterior, debíamos tomar una decisión estratégica: ¿qué construir primero? Hemos decidido enfocarnos en la **sinergia de alto impacto** que ofrecen dos ideas combinadas: la **interfaz simplificada y el buscador inteligente**. ¿Por qué juntas? Porque su valor es multiplicativo, no aditivo. Una interfaz simple sin un buscador potente seguiría siendo frustrante ante un gran volumen de datos. Y un buscador potente en una interfaz confusa nunca sería descubierto o aprovechado en su totalidad. Esta decisión se alinea perfectamente con el principio fundamental de Lean Startup: **máximo aprendizaje con la mínima inversión**. Al construir un único M-V-P que integra ambas características, podemos validar nuestras dos hipótesis más cruciales de forma simultánea, acelerando drásticamente nuestro ciclo de aprendizaje. Esto implicó un **descarte estratégico** de otras funcionalidades. Ideas como las visualizaciones avanzadas o la personalización son, sin duda, valiosas, pero son secundarias al problema central de acceso y descubrimiento. Serán candidatas para futuras iteraciones, una vez que hayamos construido y validado un cimiento sólido. Nuestro M-V-P--, por tanto, no es una versión reducida de todo, sino la versión completa de lo más importante..

[Audio] El M-V-P que nos proponemos construir se define por un conjunto muy específico y deliberado de funcionalidades clave. No buscamos replicar todo el portal existente, sino entregar un núcleo de valor que transforme la experiencia. La primera funcionalidad clave es una **navegación simplificada**. Esto significa implementar la nueva arquitectura de información que diseñamos, con un menú principal claro, conciso y redactado en lenguaje ciudadano. El éxito de esta funcionalidad se medirá en la reducción del número de clics y del tiempo que le toma a un usuario encontrar la categoría que busca. La segunda funcionalidad, el corazón de nuestro M-V-P--, es la **búsqueda inteligente**. Implementaremos un buscador que no solo busca, sino que asiste. Ofrecerá sugerencias de autocompletado a medida que el usuario escribe y corregirá errores tipográficos comunes, eliminando barreras de entrada al proceso de búsqueda. La tercera funcionalidad clave, inseparable de la anterior, es el **filtrado por facetas**. Sabemos que las búsquedas a menudo arrojan cientos de resultados. Por ello, el M-V-P permitirá al usuario refinar esa lista con filtros esenciales, como filtrar por año o por tipo de documento. Esta capacidad de acotar la búsqueda es fundamental para que la herramienta sea verdaderamente útil. Estas tres funcionalidades, y solo estas tres, conforman nuestro M-V-P--. Son la base sobre la cual se construirá todo lo demás..

Evaluación 3 - Prototipo.. Imagen que contiene colgando, reloj, montado, llenado El contenido generado por IA puede ser incorrecto..

Evaluación 3 - Funcionalidades.. Diagrama El contenido generado por IA puede ser incorrecto..

[Audio] Un Producto Mínimo Viable debe, por definición, resolver un problema urgente para un grupo de usuarios. Nuestro M-V-P está diseñado precisamente para eso. La necesidad más apremiante que detectamos en nuestra investigación no era tener gráficos más bonitos o más opciones de personalización. La necesidad urgente, el grito de auxilio del usuario, era: 'No encuentro lo que busco'. Nuestro M-V-P ofrece un **alivio inmediato a esta frustración**. Al combinar una navegación más clara con un buscador eficiente, atacamos la raíz del problema. El usuario que antes se rendía tras minutos de clics infructuosos, ahora puede obtener un resultado relevante en segundos. El M-V-P responde a la necesidad fundamental de **'solo quiero encontrarlo'**. El ciudadano promedio no tiene tiempo ni interés en convertirse en un experto en la estructura burocrática del Estado. Quiere una respuesta a su pregunta. Nuestro M-V-P prioriza la velocidad y la precisión del descubrimiento por encima de todo. Y lo más importante, al proporcionar una primera interacción exitosa, el M-V-P comienza a **construir confianza desde el primer uso**. Cada búsqueda exitosa es un pequeño depósito en la cuenta de la credibilidad. Demuestra que el portal no es un laberinto opaco, sino una herramienta útil al servicio del ciudadano. Atender esta necesidad urgente es el primer paso indispensable para cualquier mejora futura..

[Audio] Construir el M-V-P es solo la mitad del trabajo. La otra mitad, la más importante, es validarlo. Nuestro proceso de validación se basará en una triangulación de métodos para obtener una visión completa y robusta de su rendimiento. Primero, realizaremos **pruebas de usabilidad basadas en tareas**. Convocaremos a usuarios de los perfiles que hemos definido y les pediremos que completen tareas concretas y realistas utilizando el M-V-P--. No solo mediremos si logran o no completar la tarea, sino cuánto tiempo les toma y qué obstáculos encuentran. Observaremos sus reacciones y escucharemos sus pensamientos en voz alta para capturar insights cualitativos de gran valor. Segundo, complementaremos estas pruebas con **encuestas online de satisfacción**. Inmediatamente después de interactuar con el M-V-P--, los participantes calificarán su experiencia en aspectos clave como la facilidad de uso, la claridad y la utilidad. Las preguntas abiertas nos permitirán recopilar sugerencias específicas de mejora. Finalmente, realizaremos un **análisis de los datos de uso** generados durante las pruebas. ¿Qué términos buscan los usuarios? ¿Qué filtros aplican? ¿Dónde hacen clic? Estos datos cuantitativos nos revelarán patrones de comportamiento que quizás no se expresen verbalmente. La combinación de estos tres métodos nos dará el 'qué', el 'cómo' y el 'porqué' de la interacción del usuario, proporcionando una base sólida para la siguiente iteración del producto..

[Audio] La validación de nuestro M-V-P arrojó resultados y aprendizajes sumamente valiosos. En primer lugar, obtuvimos una **recepción abrumadoramente positiva de la interfaz simplificada**. Los usuarios utilizaron adjetivos como 'limpio', 'directo' y 'fácil de entender'. La eliminación del desorden visual y la jerga administrativa fue percibida como un gran alivio, reduciendo la ansiedad asociada a la interacción con plataformas gubernamentales. El segundo gran éxito fue la **alta valoración de la eficiencia del buscador**. Esta fue, sin lugar a dudas, la característica más elogiada. La capacidad de encontrar información relevante de forma rápida fue descrita como 'un cambio del día a la noche'. Esto confirma nuestra hipótesis de que la eficiencia en el descubrimiento es el principal factor de valor para el usuario. Sin embargo, la validación también reveló claras **oportunidades de mejora**, particularmente en los **filtros**. Si bien la funcionalidad básica fue bien recibida, los usuarios con necesidades más sofisticadas, como periodistas, expresaron el deseo de contar con filtros más avanzados. Adicionalmente, surgió una **demanda de mayor contexto en los resultados**. Los usuarios indicaron que un pequeño resumen junto a cada enlace les ahorraría tiempo al permitirles discernir la relevancia de un documento antes de abrirlo. Este feedback es oro puro; nos indica exactamente dónde enfocar nuestros esfuerzos para la siguiente iteración..

[Audio] El proceso de validación no es el final, sino el comienzo de un ciclo de mejora continua. A partir del valioso feedback recibido, hemos diseñado un plan de iteración claro y priorizado para el M-V-P--. Nuestra primera acción será **enriquecer los resultados de búsqueda**. Atendiendo directamente a la demanda de los usuarios, la siguiente versión del portal mostrará un breve resumen o 'snippet' junto a cada documento en la lista de resultados, lo que permitirá una evaluación de relevancia mucho más rápida. La segunda mejora se centrará en la **evolución de los filtros**. Vamos a expandir la funcionalidad de filtrado para permitir la selección de múltiples criterios simultáneamente y la inclusión de rangos, una característica clave para los usuarios que realizan análisis más profundos. Para asegurar que estas nuevas funcionalidades sean aprovechadas al máximo, nuestra tercera iteración consistirá en la implementación de un **tutorial interactivo**. Un 'onboarding' simple y rápido que guiará a los nuevos usuarios a través de las capacidades del buscador y los filtros, reduciendo la curva de aprendizaje. Es fundamental destacar que este no es un plan rígido. Cada una de estas iteraciones será gestionada bajo un **plan basado en métricas**, siguiendo el ciclo de construir, medir y aprender. Solo implementaremos cambios que demuestren, con datos, un impacto positivo en la satisfacción y eficiencia del usuario. Este es el camino para transformar nuestro M-V-P en un producto excepcional..

[Audio] La cuarta y última evaluación de nuestro proyecto se centra en cómo gestionamos la construcción del M-V-P--. La elección de la metodología de gestión es una decisión de ingeniería tan crítica como la elección de la tecnología. En este caso, hemos optado deliberadamente por **Scrum sobre Kanban**. Esta decisión se fundamenta en la naturaleza misma de nuestro proyecto. Estamos construyendo un producto nuevo y complejo, no gestionando un flujo de incidencias. Scrum nos provee la **estructura** necesaria para afrontar esta complejidad. Sus roles claros, como el Product Owner que representa la voz del usuario, y sus ceremonias, como la Planificación del Sprint, nos dan un marco de trabajo que fomenta la disciplina y la alineación. Además, los **Sprints** de Scrum, con su duración fija, nos imponen un ritmo de trabajo constante y predecible. Esto nos permite entregar valor tangible en ciclos cortos, obtener feedback rápidamente y adaptar nuestro plan de manera informada al final de cada ciclo. Es el motor perfecto para el proceso iterativo que requiere un M-V-P--. Aunque **Kanban** es una excelente herramienta para optimizar flujos continuos, para este proyecto en particular, su naturaleza menos prescriptiva podría haber resultado en una falta de enfoque y control. La estructura de Scrum nos proporciona el andamiaje ideal para construir nuestro M-V-P de manera eficiente, transparente y centrada en el valor..

[Audio] La implementación de Scrum en nuestro proyecto no fue meramente teórica; fue una aplicación práctica y disciplinada del marco de trabajo. El primer paso fue la **definición de los roles clave**. Designamos un Product Owner, el guardián de la visión del producto, responsable de priorizar el trabajo para maximizar el valor. Un Scrum Master, el protector del proceso, encargado de eliminar impedimentos y asegurar que el equipo pudiera trabajar sin interrupciones. Y un Equipo de Desarrollo, autoorganizado y multidisciplinario, con la autonomía para decidir cómo construir el producto. A continuación, transformamos las funcionalidades de nuestro M-V-P en un **Product Backlog**. Esta no es una simple lista de tareas. Es una lista viva y priorizada de Historias de Usuario, cada una escrita desde la perspectiva del ciudadano y describiendo una necesidad concreta. La priorización de este backlog, basada en el valor para el usuario, se convirtió en nuestra hoja de ruta. Finalmente, establecimos el corazón de nuestro ritmo de trabajo: **Sprints de dos semanas**. Estos ciclos cortos nos permitieron enfocarnos intensamente en un pequeño conjunto de objetivos, entregar una versión mejorada del producto al final de cada ciclo y, lo más importante, crear puntos de control regulares para la inspección y adaptación. Esta estructura no solo organizó el trabajo, sino que también inyectó un sentido de propósito, urgencia y logro en el equipo..

[Audio] La planificación en Scrum es un acto colaborativo y continuo, no un evento único. El momento clave es la reunión de **Planificación del Sprint**. Al inicio de cada ciclo de dos semanas, el equipo se reúne para responder a dos preguntas fundamentales: ¿Qué podemos entregar en este Sprint? y ¿Cómo realizaremos el trabajo? El Product Owner presenta las historias de usuario del backlog con mayor prioridad, explicando el valor que cada una aporta. A partir de ahí, el Equipo de Desarrollo, que es quien mejor conoce su capacidad, selecciona la cantidad de historias que realísticamente puede completar. Este no es un mandato, es un **compromiso**. Una vez asumido el compromiso, el equipo procede a la **descomposición en tareas**. Cada historia de usuario se desglosa en un plan de acción detallado, el 'Sprint Backlog'. Estas son las tareas técnicas específicas que se necesitarán para llevar la historia de una idea a una funcionalidad terminada. Finalmente, a partir de este plan, el equipo define el **Sprint Goal**, un objetivo conciso que resume el propósito del Sprint. Este objetivo no es solo una lista de tareas; es la misión del equipo para las próximas dos semanas, proporcionando enfoque y flexibilidad. Si surgen imprevistos, el Sprint Goal ayuda al equipo a tomar decisiones sin perder de vista el objetivo principal..

[Audio] Para que el plan del Sprint se convierta en realidad, es esencial tener una visibilidad constante del progreso. Para ello, nuestra herramienta principal es el **Tablero Scrum**. Este tablero, ya sea físico o digital, es el radiador de información del equipo. Cada tarea que definimos en la planificación se convierte en una tarjeta en el tablero. Organizamos el tablero en **columnas simples que representan nuestro flujo de trabajo**: 'Por Hacer', para las tareas pendientes; 'En Progreso', para lo que estamos trabajando activamente; 'En Revisión', para el control de calidad por parte de un par; y 'Hecho', para las tareas completadas. El poder de este sistema reside en su **movimiento y transparencia**. Cada día, a medida que el equipo avanza, las tarjetas se desplazan de una columna a otra. Este simple acto visual hace que el progreso sea tangible e innegable. También nos permite identificar rápidamente los cuellos de botella: si muchas tarjetas se acumulan en una columna, sabemos exactamente dónde tenemos un problema. El tablero no es solo una herramienta de gestión; es el corazón de nuestra sincronización diaria. En cada **Daily Scrum**, el equipo se reúne frente al tablero. No para reportar al jefe, sino para coordinarse entre sí, viendo qué se ha movido, qué está bloqueado y cómo pueden ayudarse mutuamente para alcanzar el Sprint Goal. Es la máxima expresión de la transparencia en acción..

Evaluación 4 - Tareas: Seguimiento mediante tableros..

[Audio] La implementación de Scrum y sus herramientas no solo cambió cómo gestionamos el proyecto, sino que mejoró fundamentalmente nuestro flujo de trabajo. El primer y más notable impacto fue la **reducción de la sobrecarga de trabajo**. En un entorno tradicional, es común que los equipos intenten hacer todo a la vez, lo que resulta en un trabajo de baja calidad y plazos incumplidos. Scrum nos obligó a enfocarnos. Al limitar el trabajo en curso a lo que cabe en un Sprint, el equipo pudo concentrarse profundamente en cada tarea, lo que se tradujo en un código más limpio y menos errores. En segundo lugar, logramos una **identificación temprana de cuellos de botella**. El tablero Scrum actúa como un sistema de alerta temprana. Cuando una tarea se atasca en una columna, es imposible ignorarla. Esto nos permitió abordar los problemas en cuestión de horas, no de semanas, antes de que se convirtieran en crisis. Finalmente, y quizás lo más importante a largo plazo, Scrum nos ayudó a crear un **ritmo sostenible**. Los proyectos de software suelen ser maratones, no sprints. La cadencia regular de los Sprints, con sus momentos definidos de trabajo intenso y reflexión, permitió al equipo encontrar un ritmo que podían mantener en el tiempo, evitando el ciclo tóxico de agotamiento y recuperación. En resumen, Scrum transformó un proceso potencialmente caótico en un flujo de trabajo enfocado, transparente y sostenible..

[Audio] La mejora en el flujo de trabajo se tradujo directamente en una mejora sustancial en la entrega del proyecto. El cambio más significativo fue la transición hacia una **entrega de valor incremental y frecuente**. En lugar del enfoque de 'big bang' donde todo se entrega al final, con un alto riesgo de no cumplir con las expectativas, Scrum nos permitió entregar una pieza funcional y valiosa del M-V-P cada dos semanas. Cada 'Sprint Review' era una oportunidad para demostrar progreso real, no solo documentos, y para obtener retroalimentación valiosa que guiaba el siguiente ciclo. Esto nos proporcionó una **mayor previsibilidad y transparencia del progreso**. Gracias a herramientas como el gráfico de avance o 'burn down chart', tanto el equipo como los stakeholders podían ver, día a día, si estábamos en camino de cumplir nuestro objetivo. Esta transparencia elimina las sorpresas desagradables al final del proyecto y genera confianza. Finalmente, Scrum nos ayudó a integrar la **calidad en el proceso**, en lugar de dejarla para el final. Nuestra 'Definición de Hecho' exigía que cada pieza de trabajo estuviera diseñada, codificada, probada y revisada antes de considerarse completa. Esto aseguró que al final de cada Sprint, lo que entregábamos no solo funcionaba, sino que estaba bien hecho, reduciendo la deuda técnica y asegurando un producto final más robusto..

[Audio] Uno de los beneficios más profundos de la gestión ágil, y que hemos simulado en nuestra dinámica de proyecto, es la optimización de la colaboración. Scrum desmantela los silos y fomenta una mentalidad de equipo. El primer resultado es la **propiedad colectiva del objetivo**. Al tener un Sprint Goal claro y compartido, los miembros del equipo dejan de ser especialistas aislados responsables solo de 'su parte'. El éxito o el fracaso es del equipo. Esto genera un ambiente donde un desarrollador ayuda a un tester si es necesario, o donde dos programadores colaboran para resolver un problema complejo, porque el objetivo es común. La **comunicación diaria y sincronizada** a través del Daily Scrum es otro pilar. Esta breve reunión elimina la latencia en la comunicación. Los problemas se exponen y se resuelven en 24 horas, no se quedan estancados en cadenas de correos electrónicos. Asegura que el conocimiento fluya libremente y que todos trabajen con la misma información actualizada. Finalmente, la práctica de las **retrospectivas de Sprint** fomenta un **feedback continuo y constructivo**. Al final de cada ciclo, el equipo no solo evalúa el producto, sino su propio proceso. Se preguntan: '¿Cómo podemos colaborar mejor la próxima vez?'. Este acto de auto reflexión y mejora continua es lo que transforma a un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento..

[Audio] La colaboración optimizada conduce inevitablemente a una mayor eficiencia. Nuestra simulación del proceso ágil nos permite proyectar tres mejoras clave en la eficiencia del equipo. La primera es un **enfoque implacable en el valor y la eliminación de desperdicio**. Gracias a que el Product Owner prioriza continuamente el backlog, el equipo invierte su tiempo y talento exclusivamente en las funcionalidades que generan el mayor impacto para el usuario. Se evita el 'gold plating' y la construcción de características que 'podrían ser útiles', que es una de las mayores fuentes de ineficiencia en el desarrollo de software. El segundo resultado es la **reducción del costo del cambio**. En un modelo tradicional, un cambio en los requisitos a mitad del proyecto puede ser catastrófico. En Scrum, al trabajar en iteraciones de dos semanas, el cambio es bienvenido. El costo de ajustar el rumbo es mínimo, lo que dota al proyecto de una resiliencia y adaptabilidad económicas invaluables. Finalmente, la gestión ágil introduce el concepto de **mejora continua de la velocidad**. Al final de cada Sprint, medimos cuántos 'puntos de historia' completó el equipo. Esta métrica, llamada 'velocity', no es para juzgar, sino para predecir y mejorar. Nos da una idea realista de lo que podemos lograr en el futuro y, en cada retrospectiva, buscamos formas de eliminar los pequeños obstáculos que nos impiden ser aún más eficientes. Es un motor de optimización perpetua..

[Audio] Al concluir este viaje a través de las cuatro evaluaciones, llegamos a una reflexión fundamental sobre el impacto de la Experiencia de Usuario en la transformación digital de una entidad como la S-G-T-D-. Nuestra conclusión más contundente es que **la UX no es una opción, es el fundamento**. Podemos invertir millones en tecnología, en infraestructura y en datos, pero si la interfaz a través de la cual el ciudadano accede a todo ello es confusa, frustrante e inaccesible, la inversión ha sido en vano. Una plataforma que nadie usa es un fracaso, sin importar cuán avanzada sea su tecnología subyacente. Por ello, sostenemos que **la UX debe ser la principal medida del éxito**. El K-P-I más importante de la transformación digital no debería ser el número de servicios digitalizados, sino la tasa de satisfacción del usuario, la tasa de éxito en las tareas y el tiempo ahorrado al ciudadano. Finalmente, hemos aprendido que un enfoque deliberado en la UX permite a las instituciones dar un salto cualitativo: pasar de cumplir una **obligación legal a proveer un servicio de valor**. El Portal de Transparencia deja de ser un requisito que hay que marcar en una lista para convertirse en una herramienta que empodera a los ciudadanos, genera confianza y, en última instancia, fortalece la democracia. La Experiencia de Usuario es el catalizador que transforma la tecnología en un verdadero servicio público..

[Audio] Nuestra segunda evaluación, centrada en Design Thinking, nos ha dejado una profunda convicción sobre sus beneficios en el desarrollo de productos digitales, especialmente en el sector público. El principal beneficio es la **reducción del riesgo de fracaso**. El mayor riesgo en cualquier proyecto no es técnico, es construir la cosa equivocada. Design Thinking mitiga este riesgo al obligarnos a empezar por la empatía, por entender profundamente al usuario, y al validar nuestras ideas con prototipos de bajo costo antes de escribir una sola línea de código. En segundo lugar, Design Thinking es un motor de **soluciones innovadoras y centradas en el humano**. Su proceso nos empuja a ir más allá de las soluciones superficiales y a descubrir las necesidades reales y a menudo no expresadas de los usuarios. Esto nos permite diseñar productos que la gente no solo usa, sino que ama, porque sienten que fueron diseñados para ellos. Finalmente, esta metodología es una poderosa herramienta para fomentar la **colaboración multidisciplinaria**. Design Thinking crea un lenguaje común que permite a personas de diferentes áreas, desde ingenieros hasta expertos en políticas públicas, colaborar de manera efectiva. Al romper los silos y combinar diversas perspectivas, el resultado no es solo un producto mejor, sino un equipo más alineado y comprometido. Aplicar Design Thinking es, en esencia, decidir poner al ser humano en el centro del proceso de creación..

[Audio] Si Design Thinking nos dice 'qué' construir, las Metodologías Ágiles nos dicen 'cómo' construirlo de la manera más inteligente posible. Nuestra experiencia en las evaluaciones 3 y 4 nos ha demostrado sus beneficios irrefutables. El principal es la **adaptabilidad y la respuesta al cambio**. El mundo digital es inherentemente incierto. Pretender tener un plan perfecto desde el día uno es una receta para el desastre. La agilidad, a través de sus ciclos cortos, nos da la capacidad de navegar esa incertidumbre, de ajustar el timón en cada Sprint basándonos en el feedback real, asegurando que el producto que entregamos al final sea el que el usuario realmente necesita, no el que pensábamos que necesitaba hace seis meses. El segundo gran beneficio es la **entrega de valor temprana y continua**. Los métodos ágiles desmantelan el modelo de 'todo o nada'. Al entregar software funcional cada dos semanas, el proyecto comienza a generar valor desde el principio. Esto no solo es bueno para el negocio, sino que mantiene al equipo motivado y a los stakeholders comprometidos, al ver progreso tangible de forma regular. Finalmente, la agilidad trae consigo una **visibilidad y transparencia radicales del proceso**. A través de herramientas como los tableros Scrum, cualquiera puede ver en qué se está trabajando, qué está terminado y qué está bloqueado. Esta transparencia elimina la política y las suposiciones, y fomenta una cultura de responsabilidad y confianza. Ser ágil no es solo ser rápido; es ser inteligente, adaptable y transparente..

[Audio] Finalmente, si tuviéramos que destilar todo nuestro proyecto en un único aprendizaje, sería este: la importancia crítica de la **iteración y la validación continua**. Hemos interiorizado la humilde pero poderosa verdad de que **el primer intento nunca es perfecto**. La arrogancia de creer que podemos diseñar la solución perfecta en un vacío es el camino más rápido al fracaso. La iteración, el acto de refinar y mejorar constantemente, no es un plan de contingencia; es el plan principal. En este proceso, la **validación con usuarios es nuestra brújula**. Sin el feedback constante del mundo real, un equipo de proyecto está simplemente navegando a ciegas, guiado solo por sus propias suposiciones. Cada prueba de usabilidad, cada encuesta, cada análisis de datos es un punto de luz que ilumina el camino correcto y nos aleja de construir funcionalidades inútiles. Este proyecto nos ha enseñado a amar el ciclo de **Construir Medir Aprender**. Es un motor simple pero increíblemente poderoso. Construimos una pequeña parte de nuestra visión, medimos cómo reaccionan los usuarios y aprendemos de esos datos para decidir qué construir a continuación. Este ciclo minimiza el desperdicio y maximiza el valor. En última instancia, el éxito en los proyectos digitales modernos no depende de tener el mejor plan inicial, sino de tener la mejor capacidad para aprender y adaptarse. La lección más importante que nos llevamos es la necesidad de cultivar una **cultura de experimentación**, donde las hipótesis se prueban, los datos mandan y el aprendizaje es la métrica más valiosa. Muchas gracias..

[Audio] Inicio. Gracias.