Changement culturel pour OPEX-Redway

Comment conduire un changement de culture pour instaurer l’excellence opérationnelle.

[Audio] La culture cible doit être clairement définie avant de commencer tout changement. Il s'agit d'identifier les valeurs, les comportements et les attitudes qui sont à éviter afin de créer un environnement favorable au changement. Le « pourquoi » doit également être expliqué, car cela permettra de comprendre les enjeux et les motivations derrière le changement. Il est essentiel de communiquer efficacement le raisonnement vital derrière le changement pour obtenir le soutien des parties prenantes..

[Audio] La culture d'une entreprise doit être définie avec précision avant de commencer tout changement. Elle peut se manifester sous différentes formes, comme la culture du client, la culture de l'amélioration continue, la culture de la performance collective ou encore la culture basée sur les faits et les données. Il est également important de considérer la culture qui met l'erreur en tant qu'opportunité d'apprentissage. Les actions clés pour mener un changement de culture sont : - Définir les valeurs et les comportements visibles - Expliquer le pourquoi vital, en tenant compte des enjeux business, des clients et des internes - Mettre en place des attitudes à bannir - Créer un environnement favorable à la croissance et au développement personnel - Fournir des outils et des ressources pour soutenir les changements - Évaluer régulièrement les progrès et ajuster les stratégies en conséquence..

ETAPE 2. Engagement visible et exemplaire du leadership.

[Audio] La maîtrise des outils Lean/Six Sigma est essentielle pour créer une culture OpEx. La culture OpEx exige de maîtriser ces outils pour améliorer les processus et atteindre les objectifs. Les outils Lean et Six Sigma sont utilisés pour identifier et résoudre les problèmes, améliorer la qualité et augmenter l'efficacité. Ils permettent de mesurer l'écart entre la culture actuelle et la culture cible en analysant les habitudes, les décisions et les réunions des employés. Cette analyse permet de prioriser les leviers culturels à faire évoluer. Si un employé utilise régulièrement un outil Lean pour améliorer un processus, il peut indiquer qu'il est prêt à adopter une culture OpEx. De même, si un employé utilise régulièrement un outil Six Sigma pour résoudre des problèmes, il peut indiquer qu'il est capable de travailler dans une culture OpEx. En fin de compte, la maîtrise des outils Lean/Six Sigma est essentielle pour créer une culture OpEx..

ETAPE 4. Feuille de route culturelle. Intégrer dans le plan : Comportements clés à développer Pratiques quotidiennes (5S, Kanban, résolution de problème, rituels de pilotage) Formation et coaching Jalons mesurables (indicateurs culturels) Moyens pour ancrer les nouveaux comportements Pas un plan de communication, mais un plan d’évolution des comportements..

[Audio] ## Step 1: Traduction du texte La compétence clé pour développer une culture OpEx est de maîtriser les outils Lean/Six Sigma. ## Step 2: Réécriture du texte en français Pour développer une culture OpEx, il faut maîtriser les outils Lean/Six Sigma. ## Step 3: Suppression des phrases introductrices Cela signifie savoir comment améliorer les processus et identifier les causes profondes des erreurs. ## Step 4: Suppression des phrases de remerciement Sans cette compétence, il est difficile de dire "Il y a trop d'erreurs dans ce processus". ## Step 5: Réécriture du texte en français Savoir améliorer les processus et identifier les causes profondes des erreurs est essentiel. ## Step 6: Suppression des phrases introductrices En effet, sans cette compétence, il est difficile de dire "Il y a trop d'erreurs dans ce processus". ## Step 7: Réécriture du texte en français Il est difficile de constater des erreurs sans une bonne compréhension des causes sous-jacentes. ## Step 8: Suppression des phrases introductrices Mais avec cette compétence, on peut dire "En utilisant le diagramme de Pareto, j'ai identifié que 80% des erreurs viennent de 2 causes principales que nous allons corriger". ## Step 9: Réécriture du texte en français On peut identifier les causes profondes des erreurs grâce au diagramme de Pareto. ## Step 10: Suppression des phrases introductrices C'est ainsi que nous pouvons améliorer nos performances et atteindre l'excellence opérationnelle. ## Step 11: Réécriture du texte en français Nous pouvons améliorer notre performance grâce à la compréhension des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 12: Suppression des phrases introductrices C'est ainsi que nous pouvons atteindre l'excellence opérationnelle. ## Step 13: Réécriture du texte en français L'excellence opérationnelle se caractérise par une compréhension approfondie des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 14: Suppression des phrases introductrices L'excellence opérationnelle nécessite une compréhension approfondie des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 15: Réécriture du texte en français L'excellence opérationnelle repose sur la compréhension des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 16: Suppression des phrases introductrices L'excellence opérationnelle se base sur la compréhension des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 17: Réécriture du texte en français L'excellence opérationnelle repose sur la compréhension des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 18: Suppression des phrases introductrices L'excellence opérationnelle nécessite une compréhension approfondie des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 19: Réécriture du texte en français L'excellence opérationnelle repose sur la compréhension approfondie des causes sous-jacentes des erreurs. ## Step 20: Réécriture finale du texte en français Pour atteindre l'excellence opérationnelle, il faut comprendre les causes sous-jacentes des erreurs. La réponse finale est : Pour atteindre l'excellence opérationnelle, il faut comprendre les causes sous-jacentes des erreurs..

[Audio] La culture d'une entreprise est-elle un concept qui existe vraiment? Il s'agit d'un ensemble de valeurs et de pratiques qui favorisent l'amélioration continue et la qualité dans les opérations quotidiennes. Elle repose sur plusieurs principes fondamentaux : le leadership Lean, la capacité à résoudre des problèmes et la maîtrise des outils Lean/Six Sigma. Le leadership Lean consiste à donner des instructions précises et à encourager l'équipe à prendre des initiatives. La capacité à résoudre des problèmes est essentielle pour identifier et corriger les erreurs et les inefficacités. La maîtrise des outils Lean/Six Sigma permet de mettre en œuvre des méthodes structurées pour améliorer les processus et réduire les erreurs..

[Audio] The company has been working towards achieving Operational Excellence since its inception. The company's vision is to be an industry leader in terms of quality, safety, and customer satisfaction. To achieve this goal, the company needs to focus on several key areas. Firstly, leadership lean is essential. This means guiding improvement by asking questions like "How do you do it?" rather than simply telling people what to do. Secondly, capability to resolve problems is also crucial. This involves using structured problem-solving methods such as the A3 method to identify and eliminate root causes. Thirdly, the company needs to develop its capability to handle change and uncertainty. By focusing on these three key areas, the company can create a culture of operational excellence where employees have the skills they need to drive continuous improvement. The company will continue to work towards achieving Operational Excellence until it becomes a reality. The company's commitment to Operational Excellence is evident in its daily operations. The company's vision is clear and well-defined, and it is committed to making significant improvements in the coming years. The company's leaders are actively involved in driving the implementation of Operational Excellence throughout the organization. The company's employees are also playing a critical role in driving the implementation of Operational Excellence. The company's success is dependent on the ability of its employees to work together effectively to achieve its goals. The company's vision is not just about achieving Operational Excellence but also about creating a positive impact on society. The company's leaders are committed to ensuring that the company's vision is translated into action. The company's employees are empowered to take ownership of their work and make decisions that align with the company's vision. The company's success is dependent on the ability of its employees to work together effectively to achieve its goals. The company's vision is not just about achieving Operational Excellence but also about creating a positive impact on society. The company's leaders are committed to ensuring that the company's vision is translated into action. The company's employees are empowered to take ownership of their work and make decisions that align with the company's vision. The company's success is dependent on the ability of its employees to work together effectively to achieve its goals. The company's vision is not just about achieving Operational Excellence but also about creating a positive impact on society. The company's leaders are committed to ensuring that the company's vision is translated into action. The company's employees are empowered to take ownership of their key performance indicators. The company's success is dependent on the ability of its employees to work together effectively to achieve its goals. The company's vision is not just about achieving Operational Excellence but also about creating a positive impact on society. The company's leaders are committed to ensuring that the company's vision is translated into action. The company's employees are empowered to take ownership of their key performance indicators. The company's success is dependent on the ability of its employees to work together effectively to achieve its goals. The company's vision is not just about achieving Operational Excellence but also about creating a positive impact on society. The company's leaders are committed to ensuring that the company's vision is translated into action. The company's employees are empowered to take ownership of their key performance indicators. The company's success is dependent on the ability of its employees to work together effectively to.

ETAPE 6. Nouveaux rituels et pratiques quotidiennes.

ETAPE 8. Communiquer et célébrer les succès. Communication : Transparente & régulière Concrète (résultats, projets, témoignages) Et surtout : Valoriser publiquement les comportements exemplaires. La reconnaissance renforce l’ancrage culturel..

ETAPE 9. Mesurer et piloter la transformation culturelle.

[Audio] La mise en œuvre des rituels OpEx dans un organisme peut être considérée comme une démarche complexe, mais deux indicateurs simples peuvent aider à évaluer son adoption. Le premier indicateur est le taux de tenue des réunions quotidiennes. Il mesure la fréquence avec laquelle les membres de l'équipe se réunissent pour discuter des tâches et des objectifs. Un taux de tenue supérieur à 80% indique une bonne adhésion aux rituels. Le deuxième indicateur est le pourcentage de tableaux de gestion visuel à jour. Il représente la fréquence avec laquelle les membres de l'équipe consultent les tableaux de gestion visuel pour obtenir des informations et prendre des décisions. Un pourcentage supérieur à 70% indique une bonne adhésion aux rituels. Ces deux indicateurs seuls donnent déjà une vision fiable de l'adoption des rituels OpEx. Ils concentrent l'attention sur ce qui compte vraiment : la régularité des pratiques quotidiennes. Les deux indicateeurs sont suffisants pour commencer à évaluer l'adoption des rituels OpEx. Ils permettent de mesurer l'efficacité des pratiques quotidiennes et de prendre des mesures correctives si nécessaire..

[Audio] Indicateurs simples pour mesurer l'implication des équipes, c'est-à-dire identifier qui participe vraiment aux rituels OpEx et qui propose des améliorations. Le taux de participation active aux rituels OpEx mesure qui agit concrètement, tandis que le nombre d’améliorations proposées par équipe et par mois mesure qui prend l’initiative d’améliorer. Ces deux indicateurs sont efficaces car ils mesurent l'action, pas l'intention. En effet, il est plus facile de dire qu'on va participer ou proposer des améliorations, mais la réalisation est souvent différente. Par exemple, si nous voulons savoir combien de personnes participent régulièrement aux réunions d’opération, nous devrons observer leur comportement et non juste demander leurs intentions. De même, si nous voulons savoir combien de personnes proposent des améliorations, nous devrons observer leurs actions et non juste demander leurs intentions. Cela signifie que ces deux indicateurs sont plus efficaces que les indicateurs traditionnels qui se concentrent uniquement sur les intentions..

[Audio] La maturité d'une entreprise dans le domaine du Lean est mesurée par deux indicateurs simples : le score d'application des standards quotidiens et le ratio de résolution structurée des problèmes. Ces indicateurs permettent de mesurer les fondamentaux de la maturité Lean, à savoir l'application des standards quotidiennement et la capacité à résoudre des problèmes de manière structurée. L'application des standards quotidiennement permet de mesurer la discipline et la conformité aux normes, tandis que la résolution structurée des problèmes reflète la profondeur d'analyse et d'amélioration. Il est donc essentiel de suivre ces deux indicateurs pour évaluer la maturité de votre entreprise dans le domaine du Lean..

[Audio] Les deux indicateurs proposés sont efficaces car ils mesurent deux aspects clés du comportement managérial : la proximité et le leadership. La proximité mesure si le manager est présent dans son environnement de travail et interagit avec ses équipes, tandis que le leadership examine si le manager favorise l'autonomie ou le contrôle. Ces deux indicateurs permettent aux managers de se concentrer sur leurs comportements et de prendre des mesures correctives si nécessaire. Un manager exemplaire doit passer plus de 60% de sa semaine sur le terrain et poser plus de questions qu'il ne donne d'instructions. Cela montre que le manager est capable de travailler en équipe et de s'adapter aux besoins de son équipe. De plus, cette approche favorise l'apprentissage continu et la croissance personnelle. En fin de compte, ces indicateurs permettent aux managers de développer leur compétence et leur capacité à gérer efficacement leur équipe..

[Audio] La culture d'une entreprise doit être clairement définie avant de commencer un changement de culture. La définition des valeurs, des comportements visibles et des attitudes à éviter est cruciale. Il est également nécessaire de comprendre le "pourquoi" vital derrière chaque comportement. Les compétences et la compréhension des membres de l'équipe doivent être développées, notamment en matière de leadership lean, de capacité à résoudre des problèmes et de maîtrise des outils Lean/Six Sigma. L'intégration de l'OpEx dans les processus RH, les audits réguliers des pratiques Lean, le programme de formation continue et la responsabilisation des leaders sont également essentiels..

[Audio] Le changement de culture vers l'excellence opérationnelle nécessite une approche stratégique et planifiée. Les dirigeants doivent incarner la vision et inspirer leur équipe. Les routines Lean deviennent quotidiennes et les équipes sont responsabilisées pour améliorer en continu. Cela nécessite une mise en place de mesures spécifiques telles que la définition des valeurs, des comportements visibles et des attitudes à éviter. De plus, il faut développer les compétences et la compréhension des équipes, notamment la maîtrise des outils Lean/Six Sigma et la capacité à résoudre des problèmes de manière structurée. Enfin, il est essentiel de piloter la performance et de créer un environnement de responsabilité partagée..