Changement culturel pour OPEX-Redway

[Audio] " Le changement de culture nécessite une approche globale et stratégique pour réussir. Il faut prendre en compte les facteurs sociaux, économiques et environnementaux qui influencent la culture d'une organisation. Cela implique de comprendre les valeurs et les croyances des membres de l'équipe et de créer un environnement de travail favorable..

[Audio] La culture cible est celle qui permet aux employés de travailler efficacement en équipe pour atteindre des objectifs communs. Elle repose sur un système de valeurs et de comportements visibles qui favorisent la collaboration et la performance collective..

[Audio] La culture d'une entreprise est-elle une chose unique? La réponse est non. De nombreuses entreprises partagent la même culture. Par exemple, Apple et Google ont des cultures très similaires. Cependant, chaque entreprise a ses propres caractéristiques qui influencent sa culture..

ETAPE 2. Engagement visible et exemplaire du leadership.

[Audio] La culture OpEx nécessite de maîtriser les outils Lean/Six Sigma. Cela signifie avoir une bonne compréhension de ces méthodes et être capable d'appliquer les principes de manière efficace. Les outils Lean et Six Sigma sont utilisés pour identifier et résoudre les problèmes, améliorer la qualité et augmenter l'efficacce. Ils permettent de mesurer l'écart entre la culture actuelle et la culture cible en analysant les habitudes, les décisions et les réunions des employés. Cette analyse permet de prioriser les leviers culturels à faire évoluer afin d'atteindre l'excellence opérationnelle..

ETAPE 4. Feuille de route culturelle. Intégrer dans le plan : Comportements clés à développer Pratiques quotidiennes (5S, Kanban, résolution de problème, rituels de pilotage) Formation et coaching Jalons mesurables (indicateurs culturels) Moyens pour ancrer les nouveaux comportements Pas un plan de communication, mais un plan d’évolution des comportements..

[Audio] La maîtrise des outils Lean/Six Sigma est un élément clé pour développer une culture OpEx. Cela permet d’identifier les causes profondes des erreurs et de mettre en place des actions ciblées. Sans cette compétence, il est difficile de s'attaquer aux problèmes sous-jacents. La gestion par la performance nécessite également de connaître les outils de la méthode Six Sigma. Il faut savoir combien améliorer les processus, comment gérer la performance et comment piloter l’amélioration. C’est pourquoi il est essentiel de développer ces compétences pour instaurer une culture OpEx..

[Audio] La culture d'une entreprise OPEX nécessite trois éléments clés pour réussir : le leadership Lean, la capacité à résoudre des problèmes et la maîtrise des outils Lean/Six Sigma. Le leadership Lean implique de savoir guider l'amélioration, en expliquant que le leader Lean ne dit pas « Fais-le », mais plutôt « Montre-moi comment tu le fais, et voyons ensemble comment l'améliorer ». La capacité à résoudre des problèmes est cruciale, car elle permet de trouver des solutions structurées et efficaces. L'utilisation de méthodes comme l'A3, qui consiste à analyser les raisines du problème en utilisant le principe des 5 Pourquoi, est un exemple de cette capacité. La maîtrise des outils Lean/Six Sigma est essentielle pour améliorer les processus et atteindre l'excellence opérationnelle..

[Audio] The development of a culture of operational excellence requires a multifaceted approach that involves several key elements. One of the most critical components is the development of employee competencies. This entails providing targeted training programs such as White, Yellow, and Green Belts, which are designed to enhance specific skills and knowledge. Furthermore, effective management of change is also crucial, as it enables organizations to adapt to changing circumstances and stay competitive. In addition, coaching managers and other stakeholders is vital, as it helps to reinforce the skills and knowledge gained through training. Coaching in real-world settings, such as gemba, kaizen, and workshops, can also be highly beneficial. By focusing on these key elements, organizations can establish a strong foundation for their culture of operational excellence..

ETAPE 6. Nouveaux rituels et pratiques quotidiennes.

ETAPE 8. Communiquer et célébrer les succès. Communication : Transparente & régulière Concrète (résultats, projets, témoignages) Et surtout : Valoriser publiquement les comportements exemplaires. La reconnaissance renforce l’ancrage culturel..

ETAPE 9. Mesurer et piloter la transformation culturelle.

[Audio] La mise en œuvre d'un système de gestion opérationnelle (OpEx) dans un organisme peut être considérée comme une démarche complexe, mais deux indicateurs simples peuvent aider à évaluer son adoption. Le premier indicateur est le taux de tenue des réunions quotidiennes. Il mesure la fréquence avec laquelle les membres de l'équipe se réunissent pour discuter des tâches et des objectifs. Un taux de tenue supérieur à 90% indique que les membres de l'équipe sont engagés et qu'ils travaillent ensemble efficacement. Le deuxième indicateur est le pourcentage de tableaux de gestion visuel à jour. Il mesure la fréquence avec laquelle les membres de l'équipe consultent les tableaux de gestion visuel pour suivre les progrès et les résultats. Un pourcentage supérieur à 90% indique que les membres de l'équipe sont informés et qu'ils sont capables de prendre des décisions éclairées. Ces deux indicateurs seuls donnent déjà une vision fiable de l'adoption des rituels OpEx. Ils concentrent l'attention sur ce qui compte vraiment : la régularité des pratiques quotidiennes. Ils permettent aux managers de déterminer si les rituels sont installés correctement ou non..

[Audio] Les indicateurs simples utilisés pour mesurer l'implication des équipes sont le taux de participation active aux rituels OpEx et le nombre d'améliorations proposées par équipe et par mois. Ceux-ci sont efficaces car ils mesurent l'action, et non l'intention. Le taux de participation active nous indique qui agit concrètement dans les rituels, tandis que le nombre d'idées proposées nous donne une idée de qui prend l'initiative d'améliorer. Il faut distinguer entre les intentions et les actions. Les indicateurs que nous avons choisis sont simples, faciles à comprendre et à mettre en œuvre. Ils permettent ainsi de mesurer l'implication des équipes de manière objective et fiable. Si une équipe impliquée représente plus de 70% des membres participant activement et proposant au moins 3 idées d'amélioration par mois, on peut conclure qu'elle est bien impliquée. Cela nous permet de prendre des décisions éclairées concernant la gestion de l'équipe et la mise en œuvre des améliorations. Les deux indicateurs sont essentiels pour mesurer l'implication des équipes et prendre des décisions éclairées. Ils nous permettent de suivre l'évolution de l'implication des équipes au fil du temps et de prendre des mesures correctives si nécessaire..

[Audio] La maturité d'une entreprise dans le domaine du Lean est souvent mesurée en termes de scores d'application des standards quotidiens et de ratio de résolution structurée des problèmes. Ces deux indicateurs permettent de mesurer les fondamentaux d'une culture Lean. Le score d'application des standards quotidiens mesure la discipline quotidienne, tandis que le ratio de résolution structurée mesure la profondeur d'analyse et d'amélioration. Une maturité Lean croissante se caractérise par une augmentation régulière du score d'application des standards et du ratio de résolution structurée au cours du trimestre. Cela indique que l'entreprise est de plus en plus disciplinée et capable d'analyser et d'améliorer ses processus de manière structurée..

[Audio] La proximité est une mesure de la présence du manager auprès de son équipe. Elle évalue la qualité de la relation entre le manager et ses employés. Le leader doit être proche de ses employés pour qu'il puisse comprendre leurs besoins et leurs préoccupations. Il doit également être capable d'établir des relations solides avec ses collègues. Le leader qui est proche de ses employés est en mesure de prendre des décisions qui favorisent l'autonomie plutôt que le contrôle. Il peut ainsi créer un environnement de travail favorable aux employés..

[Audio] La culture d'une entreprise doit être clairement définie pour réussir. La définition des valeurs, des comportements et des attitudes est cruciale. Il faut expliquer le "pourquoi" de cette culture pour motiver les employés. Les compétences et la compréhension des membres de l'équipe sont essentielles. Ils doivent être formés aux compétences Lean et Six Sigma. L'intégration de l'OpEx dans les processus RH est importante. Les audits réguliers des pratiques Lean sont nécessaires. Un programme de formation continue est indispensable. Les leaders doivent être responsables de leur exemplarité..

[Audio] Le changement de culture vers l'excellence opérationnelle nécessite une approche stratégique et une mise en œuvre rigoureuse. Les dirigeants doivent être impliqués dans la vision et incarner la culture qu'ils veulent instaurer. Les routines Lean deviennent quotidiennes et les équipes sont responsabilisées pour améliorer en continu. Cela nécessite une formation et un soutien pour développer les compétences et la compréhension des équipes. La maîtrise des outils Lean/Six Sigma est également essentielle pour identifier et résoudre les problèmes. Il est crucial de mettre en place un système de gestion par la performance pour encourager la responsabilité et la motivation des équipes..