CASO ARCOR (4)

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Cases de Tahuay' Actiso Caja y Cunta.s Total activo corriente Total actis«:' ptrimö' Tcnal Corriente Total pasivo Resen• Total patrimonio neto y rtO Apénöce I 10.18% 1.22% 0.40% 11.80% 88.20% 2.28% 5-38% 7.66% 7.66% 58.51% 3.36% 3048% 92.34% Estados de Ganancias y Pérdidas de Tahuayo LÄge Exl*ditims 31 y (ewesado en nwvos soks ) 9.03% 1.13% 1.13% 0.40% 10.56% 89.44% 5.59% 4.74% 10.33% 10.33% 082% 2.51% 26.34% 89.67% Variaciån 63.93% 77.73% 71.80% 47.91% 344.06% -62.22% -62.22% 418.42% 418.42% Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo Ramon Rivera Chü Carlos Mazzetti Bardales Alex Villanueva Ruffner Gastos veatas Gasuh L'tilLl Ingresos Gastos financiefos Util,dad ames de de los trabdJadores e IR Utilidal rxta 774522 (418.242) 356,280 (21%643) (2Ø643) 89.638 (1.180) 88.458 ms37) 61.920 455,601 (255,137) (120,279) (60,000) (180.279) 20.186 (3,123) (3,123) 17063 (5,119) 11,944

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CAscs Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo Javier Colnago acababa de recibir los informes elaborados por sus areas funcionales y maneamiento Comercial, y coda la informaciön relevante de Arcor. Habia al Peri dos meses antes. a principios de noviembre de 2004. Como Gerente Nacional de Ventas, su principal Obietivo era establecer una red de distribuciön que facilitase colocar "los productos de Arcor a disposicidn del consumidor", pero la realidad con la que se encontr6 dificultaba este propösito. El proceso detallisra al estilo Arcor se cencraba en la distribuci6n de sus productos por medio de clientes estratégicos llamados distribuidores, y que, ademås, eran exclusivos (solo vendian prmiuctos de Arcor). Una vez en peri, Colnago se preguntö: "éSerå posible replicar el de distribuci6n de la casa matriz en ocras latitudes del mundo sin 'customizarla'? e•Qué variables debia tomar en cuenta? Jendria la adecuada masa critica para desarrollar los esquemas establecidos?". EI Sol de Arroyito, Cårdoba: Arcor Arcor fue frndada el Cinco de julio de 1951 en la ciudad de Arroyito, por un grup de pioneros liderado Fulvio S. Pagani, con el fin de elaborar alimentos de calidad a un precio justo para consumidores de todo el mundo. La empresa Se consolid6 como un industrial lider especializado en la elaboraci6n de golosinas, chcxolates, galletas y alimentos. Contaba con una fuerte internacional que la Ilev6 a convertirse en la Primera mundial de caramelos y en la principal exportadora de golosinas de Argentina, Brasil, Peru y Chile. A través de Bagley Latinoamérica, la conformada con el Gru- Danone, era la mayor de galletas de América del Sur. Construyö su liderazgo a partir de un conjunto de pilares que caracterizaban una ges- tiån consistente en una de exportaci6n y de reinversi6n permanente de utilidades en desarrollos industriales, tecn016gicos y cornerciales; en la construcci6n de un modelo de n minorista ünico en Argentina, considerado de categoria mundial y que ha réplica en la en la integraci6n vertical de sus insurnos estratégicos; en Ia expansi6n de su importante patrimonio de marcas; y, por ültimo, en el desarrollo de una gesti6n social mentc responsable. Ademis, exportabaamåsde 120 paisesdelos Cinco continentes; contaba con 38 plan- tas industriales en I-atinoamcrica (cada una con certificaciones bajo las normas internacio- nales ISO y con oficinas en América, Europa Y Africa. Poseia nrnbién 10 distribuci6n en Argenti ba a cerca de 19 mil Integrada verticalmente en sus insumos estratégiCOS, era, asimismo, la empresa lider en Argentina en la producciön de cart6n corrugado, gracias a la elaboraci6n de los packagings de sus productos. Arcor era también u no de los principales productores argentinos de y producia 1 10 mil toneladxs de azücar aho. Inici6 sus operaciones en el Perü en 1994, con la comercialiuci6n de 30 prrxåuctos. La unidad productiva se inaugurö en 1996 con cuatro lineas de producciån correspondientes a dos de caramelos blandos, una de caramelos duros y una de caramelos reilenos. En 1998, Arcor compr6 Dos en Uno en Chile, y en Perü se realizß la fusiån con Dos en Uno filial peri. En n.3 se implementaron las lineas de producciön de chupetes y chides infantiles, y Ileg6 a comercializar mås de 90 productos hacia finales de 2004. Una Visita, una Decisiön Un golpe seco sobre la mesa del Directorio dej6 impåvidos a todos los asistentes a la reunion: era la primera vez que Alfredo Pagani, gerente de Distribuidoras Arcor Internacional, de visita en Peru, actuaba de esta manera. El golF fue seguido de las siguientes de Pagani: "iNo puede ser posible que nosotros, constructores de una red de distribuci6n que genera una ventaja competitiva a la empresa, no podamos iniciar una en Perü!". Habia aplicado también este mcxielo de distribuci6n en varios paises, con resultados diferentes pero igualmente exitosos, pero en Perü no se habia puesto atin en mar- Cha. El sistema se basaba en una distribuci6n cercerizada exclusiva, la cual consistia en esco- ger socios estratégicos (clientes) que distribuian los prmåuctos de Arcor a cambio de un margen. Ademås de Ilevar los productos al punto de venta (distribuci6n al punto de venta), estOS socios realizaban lalN)res de merchandising y exhibiciön (distribuciön en el punto de venta) , con el apoyo de Arcor. Después de cenar con el Gerente General de la filial del Perü, Marcelo Bazån regresö a Su hotel pensativo. Una pregunta daba vueltas pr su cabeza: " iCömo trasladar el know how de la casa matriz a la filial peruana? Y se durmi6 con esa duda. de Ven pr+sito era observar el COmPOrtamiento del mercado peruano, ya que las redes de discribuciön se arman en funciån a la demanda (consumidor final). el resto del dia a recibir informaciön de Argentina y a ponerse al tant0 de los hechos cxurridos en la Casa matriz. El Sector de Golosinas y el Contexto Marcelo Bazån y Alfredo Pagani habian recibido el informe preparado por el Area Comer- Cial (ver Apéndice A). Las conclusiones eran devastadoras: durance 10 arios, Arcor del Perfi

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uses habia centrado sus Alfredo recordaba conclusiones antiguos directivos, quienes decian principal canal de desarrollo de golosinas Los el centro de Lima, principalmente los mayoristas. jir6n Ayacucho, donde la competencia era muy grande, pues las måltiples compafiias de dulces y galletas no habian cesado de ofrecer descuentos y premios. tenia Los antiguos directivos nombraron distribuidores a estos mayoristas, Con 10 que desvir- tuaron la definiciön de distribuidor. Estos directivos Se habian concentrado en la compra, no en la venta, cuando precisamente esta Liltima es la funci6n principal de un distribuidor. A su Ilegada al Peru, Marcelo Bazån intentå romper este esquema con la superposici6n de una red multimarca con distribuidores rnås profesionales. Habia desarrollado este siste- ma en el Grupo Gloria, donde trabaj6 antes, pero sin 10s resultados que se esperaban. éQué decian los resultados devastadores de este informe? La fragmentaci6n del canal minorista (ver Apéndice B), tanto en el mercado limeöo como en el provinciano, presenta- ba una buena oportunidad alli donde todos veian una debilidad en la estructura del merca- do: el fabricante que Ilegara a todos los puntos de venta, o a la mayoria de ellos, podria alcanzar una ventaja sobre sus competidores, ya que, desde el punto de vista del consumi- dor, la cobertura es parte importante de la intangibilidad de la marca. Ademås, el informe mencionaba que Otras companias con productos de Consumo masivo tenian una red de distribuidores exclusiva. Fue asi como Alfredo Ileg6 a la conclusi6n de que en Pertl se podia aplicar una red similar a la de Argentina. Solo se necesitaba iniciar el proceso, para 10 que faltaban apenaS los elementos transmisores de la cultura corporativa cornercial de Arcor al Perå. Y decidiå, con Marcelo, que esa transmisi6n de know how Se haria de dos maneras. Poner el Producto a Disposici6n del Consumidor Sentado en del avi6n, la de la aeromoza que informaba de la liegada al aeropuerto Jorge en Lima, Pert. Era la primera vez que Javier Colnago Arcor, habia pasado por de la empresa y estado en varias regiones de Argen- comercial, resultado de su vasta experiencia, a la que se CASO 3: Aecop: TIM'S ComouctN A formaci6n profesional como administrador de empresas en la Universidad Nacional de C6rd0ba, habian hecho de él un profesional idöneo para encargarse de retos. En 1990, fue vendedor de una distribuidora de Arcor, de modo que conocia el negocio desde el trabajo de campo. Habia ingresado en la distribuidora por un concurso de pasantia para hacer trainee comercial; en 1991 pas6 al Area de Administraci6n y Planeamiento de la Divisi6n de Agroindustria de Arcor, y en 1999 fue promovido al Årea Comercial, donde labor6 Como jefe de la zona de C6rdoba y Neuquén. Alli se le encarg6 la parte comercial del canal estratégico de la compania (distribuidores de la zona asignada), y se convirtiå en el mejor Jefe de Zona, pues con él a la cabeza se logr6 el mås alto crecimiento del ario. Después, en 2000, pas6 a formar parte de un equipo multidisciplinario que se encarga- ba del fortalecimiento de la red de distribuidores, 10 que le permiti6 conocer la amplia red de distribuci6n de Arcor en Argentina, desde Santiago del Estero, Bahia Blanca, Cordoba y Neuquén hasta la capital federal, entre otras localidades. Este equipo concentraba sus eshler- zos en transmitir el know how a los nuevos distribuidores y en corregir 10s desvios de aque- Ilos distribuidores que no tenian un desempefio adecuado. Después nombrado Gerente de Auditoria de Mercado, y asi estableci6 un contacto mås cercano con el Punto de venta por medio las mediciones de penetraci6n de producto. En 2003, 10 ascendieron a Gerente Regional de Capital Federal y Gran Buenos Aires, cargo en el que logro acentuar la estrategia de distribuci6n horizontal. La concentraciön de ventas en el canal mayorista era superior al canal horizontal en esta regi6n, proceso que revirti6 hasta Ilevar a la distribuci6n a una mejor capilaridad (proceso por el cual los distri- buidores generan una mayor presencia en el mercado, amplian su cobertura y penetraci6n). Lograron asi superar 10s resultados previos en un 100% en el lapso de un afio. Cyando Alfredo pagani le dijo: "iChe, Javier, te vas al Perth!" , él no 10 dudö, ya que era su amigo y jefe quien se 10 pedia. A Javier 10 habian cambiado a varias zonas y era la prime- ra que salia de Argentina. Cuando se abri6 la escalinata, cogi6 su maleta y descendi6 del aviön. La håmeda brisa de Lima entré en sus pulmones, ésa fue su primera impresi6n: el clima era diferente. Enton- Ces, se pregunt6 si seria él quien tendria que adaptarse al contexto peruano, o si, por 10 Contrario, podria transformar este contexto con la estrategia de la casa matriz. Ya instalado, antes de ir a la oficina en Lima, Javier Colnago decidiö "salir al mercadoø.• visit6 varios puntos de venta para tener contacto con la realidad y hacerse una idea prelimi- Esta "salida al campo" confirmö la informaci6n preliminar que habia recibido: debilidad en la atenci6n de los distribuidores; confusion del Punto de venta con respecto a su vendedor; ausencia de identificaci6n de la red de distribuciön, cen- trada en productos de alta rotaci6n, como Bon o Bon, Rollo Mogul, Golpe y Bomky, un tipo de caramelo (debido a la "contOditiÄG6W de este producto).

Scene 4 (2m 52s)

Gracias a su propia exFrriencia, Javier Colnago conocia la filosofia de Arcor, centrada en exclusivos, y estaba convencido de que esa f6rmu1a exitosa podia apli_ cada en el Peri y permitirle a Arcor sacar ventaja sobre su comFtencia. El Negocio de Impulso y las Barreras de Entrada en el Trade äabilinrTa filial, pues se Él comprendia que esta ineficiencia acla menos competitiva a la empresa frente al trade, y no queria trasladar estas ineficiencias de la red al trade, motivo el cual redujo el margen del distribuidor al promedio en las redes de dis- tribuciön. La experiencia que habia adquirido en una marca lider Como Gloria hacia que su Primera acciön en Arcor estuviese dedicada a desarrollar productos "ganadores" para una red s61ida, de manera que el esfuerzo de ventas en el Punto de venta fuese minimo. Con el PEO del tiempo y el desarrollo del trabajo de camp a escala internacional, su vision cam- ComprendiÖ que el negxio del impulSO era totalmente distinto, que no debia focali- zarse en productos, sino realizar una buena labor de distribuci6n con un amplio de productos, ya que, en este negocio, 85% de las decisiones de compra se tomaban en el Punto de senta. Para ello, debian cumplir un solo requisito: En varias reuniones Marcelo Bazån exphcaba al recién Ilegado Javier Colnago que la estrategia de la competencia se centraba en Exx•os productos con mucho pull (publicidad' actividades al consumidor). Desde el punto de vista de Bazan, la estrategia de la competen- cia se sustentab-a en crear "prtHuctos ancla" con mucha comunicaci6n, esto generaba un pull de consumidores y hacia altas inversiones de presupuesto de marketing. Para Javier, esta era una contradicciån: él argumentaba que el impulso se daba en aquellos productos de compra no planificada, aquellos que el consumidor no tenia en mente ver, y, por 10 canto, que la decisi6n de compra tomaba en punto Asimismo. Bazan a Colnago ladiferencia de la contextura de los (puntos ventas): mientrasel en Argentina, masconocido como "kiosko", concentraba sus ventas en tres categorfas de productos (cigarros, golosinas y galletas, y aguas y licores), en perd era la "bdega" la que concentraba tcxlas las categorias, 10 cual limitaba el desarrollo de las golo- sinas y galletas frente a los productos de abarrotes, tanto por el bajo capital de trabajo del Como por la cultura de compra de estos en funciÖn de la percepci6n de la rota- ciön de los productos de abarrotes (compra planificada) frente a los (compra no planificada), deteriorada la falta de exhibici6n de dichos productos. " por eso, porque la actåa como empresas abarroteras, su estrategia comer- Cial se realiza por medio de un fuerte recordatorio de la marca de los productos", atinö a decir Javier. Y esto le parecia Frfecto para el desarrollo de un canal de distribuciån impul- Sivo ptente, que se deriva de una estrategia de push. Pero el pull aplicado pr Otras empresas no tenia concordancia con la estrategia de Casa matriz. c•Era el contexto del mercado Fruano y las barreras que este generaba excepci6n a la regla?, pens6 Javier. Esta dicotomia en la forma de aplicar la estrategia devxn- dia de Otros factores externoS o eran intrinsecos al modelo del sistema de distribuciön a aplicarse. La Llegada al Punto de Venta: los Distribuidores Multimarca A finales de habia en Lima 16 distribuidores multimarca, que no contaban con un territorio ni estaban Organizados, pr 10 que pdian supewter su zona de atenciön donde quisieran, asi como variar (aumentar 0 disminuir) su fuerza de ventaS y su territorio sin previo aviso a las marcas que alli se encontraban. Esto generaba frecuentes problemas entre los vendedores de las distintas distribuidoras y confusion en los Los distribuidores tenian un margen de otorgado pr la filial, con el cual cubrian parte de sus costcxs fijos debido a que el portafolio de Arcor no constituia la principal marca (participaciön de venta). La participaciön & Arcoren estas disuibuidoras era de de sus ventas. En este canal de venta Arcor tenia una contribuci6n de 35%. Asimisrno. se les garantizaba la mediante cartas fianzas o hipotecas. Arcor les otorgaba 30 dias de Crédito en funci6n de su linea, que era 100% de sus garantias reales. Los datos de distribuciön de la red (promedio mensual) eran los siguientes: de 19.29%; ticket medio, 31.64 soles; cobertura, 28.22%; y 54.55% del universo censado. Asi, las ventas mensuales promedio de la red de distribuciön eran de 997 mil soles. Ademås, los distribuidores vendian a los mayoristas por un monto de 225 mil soles, de los cuales obtenian un margen de 5%. Las otras lineas otorgaban al margen de en promedio. Arcor cuid6 que esas lineas no fueran competitivas con su negocio, para que no se el en los La estandarizada de un distribuidot promedio tenia un Gerente General (0 productos Arco r. el duefio de la distribuidora), un Area de Distribuciön y Fletes, el Area de Almacén, el Area

Scene 5 (3m 57s)

CASOS de Ventas y PromociÖn, y el Area Administrativa, que incluia Administraci6n, Factura ci6n y Contabilidad (ver Apéndice C). El vendedor de las distribuidoras era un recurso dedicado a la labor de preventa de los productos de su con 10 cual visitaba 78 clientes por dia en promedio (casi 390 pr semana). Su salario se compnia de una compensaci6n fija correspondiente al sueldo minimo vital y una parte variable determinada de la siguiente forma en funci6n de sus ven- tas: lineaArcor, 3.5%; otras lineas, 1.5% en promedio. La cantidad de items en el portafolio del vendedor era de 96 productos de y 150 de otras lineas; el pareto estå compuesto por 49 prtxåuctos, entre ellos Cinco de Arcor (Bon o Bon, Golpe, Bomky, Mogul y el cara- melo menta chcxolate). El vendedor que hacia una ruta horizontal tenia una facturaciån mensual (masa critica del vendedor) de unos 16,358 soles sin IGV (Impuesto General de Ventas), de los cuales Arcor representaba cerca de 16.15%. Desde el Punto de vista 01rrativo, el vendedor illicia su dia en la distribuidora revisan- do su ruta y los créditos de sus clientes, después los visita, y al término del dia regresa a su distribuidora y pasa sus a facturaci6n; una vez facturados, el sistema automåtica- mente arma consolidados y los envia al almacén para el reqrctivo picking de los productos, que son cargados en las unidades de transporte. El reparto se realiza al dia siguiente. Cuan- do ya se han cargado los camiones se prosigue con la programaci6n de rutas para el despa- Cho, y se ordenan los documentos que Se les entregarån a 10s clientes. Durante la ruta, Se reparten los pedidos facturados (por 10 general, en las distribuidoras un Rete se Ilena con pedidos de cincovendedores). De al despacho, los documentos entregan al Depar- de Administraci6n su registro (liquidaci6n de documentos; ver Apéndice D). Los de numérica de los productos no liegaban a 12%. iAdaptaci6n o Implantaciön? Aunque habian pasado dos meses en contacto con la realidad peruana, Javier Colnago no dilucidar una estrategia adecuada que le permitiese cumplir con los objetivos de corto plazo (la cifra de ventas acordada) y asegurar la sostenibilidad de largo plazo de la estructura de la distribuciön fisica de los productos de Arcor. Como todo Gerente de Ventas eficiente. siempre habia desarrollado tåcticas para el cumplimiento de "la cuota de ventas" mientras hacia cambios estratégicos que permitiesen a su estructura de distribuci6n conso- lidarel largo plazo. Y seguia pensando: adaptar 0 implantar el esquema Marcelo y Javier sus sostenibilidad largo plazo. Asi , encargaron estudios diversos a Planeamiento Comercial, y los objetivos de cor- to plazo a funcionales de vent-as. CASO 3: APCOR: TCÜDs 10S CAMINOS CONDUCEN A uN CAkAVÆIO 57 Los Estudios Piloto Se realizaron varios estudios que dieron resultados diversos, con 10 cual el panorama apare- cia mås incierto. Planeamiento Comercial realiz6 varias pruebas piloto de camB) que arrojaban los siguientes resultados. Estudio de rotaciön. El estudiO de rotaci6n por grupo de productos habia dado como resultado que los del pare- to de Arcor en los PDV 10 hacian en alrdedor de 30 a 45 dias, porque no existia un trabajo de exhibici6n; cuando si 10 habia, la rotaci6n era de 15 a 30 dias (ver Apéndice E). Mientras, la velocidad de rotaci6n de los productos de las Otras lineas era distinta segün el prcxiucto: 18 10 hacian a 15 dias, y 26, a 30 dias. Si bien el Pareto de Arcor 12.92% de las ventas del del vendedor (con 18 productos), solo 45% de las ventas del Pareto de Arcor formaban parte del Pareto total del vendedor (representado en Cinco productcrs•, r Apéndice D). Ademås, los prcxluctos de baja rotaci6n de Otras lineas (60 dias) factura- ban 5.25% de las Ventas de estas lineas en el del vendedor. El estudio arrojaba pues, como conclusi6n, que con un trabajo de exhibici6n adecuado el volumen de ventas de los prcxiuctos de Arcor se incrementaria en 64.53%. Piloto de desempeio del vendedor exclusivo. La prueba piloto del desempefio de un vendedor que solo maneja el portafolio de Arcor arrojö los siguientes resultados: el grupo de vendedores piloto increment6 la cartera en un en promedio en Lima, y también mostraba que la efectividad de ventas creciå de un 19.29% hasta Ilegar a un 33% (ver Apéndice F). La segmentaci6n de los puntos de venta y los valores de compra medios por grup de los productos. También se realizaron estudios de segmentaci6n de Clientes (bodegas) desde la cartera de las distribuidoras (ver Apéndic.e G), y, ayudados pr el censo de bodegas (ver Apéndice H), se Cruzaron con los valores medios de compras de los PDV en funcién de la rotaciön grup de productos o canasta de productos (ver I). Se concluyö que, a medida que ampliaba su cartera, la fuerza de ventas atenderia clientes segmentados y clasificados como 10 cual hacfa que la influencia el ticket medio fuese nula. Ademås, el promedio de compra cliente se elevaria en 71.32%.

Scene 6 (5m 3s)

Estvio de tiempo de trabaio del vendedor. el un se circunscribia a 10 horas, de las cuales labores Por la asistia a reuniones e informaciön de los smcks, cuentas corrientes y novedades de promoci6n, y por la arde acudia a reuniones de cumplimiento de obietivos diarios y pasaba los pedidos a fact-uraciön. El tiempo muerto en el campo sc calculaba en un del total. El tiempo restante se utilizaba para realizar las labors de gestiön de Ventas en el PDV- de se del vende— Costos filos de una distr%uidora. Se habia establecido, ademås, una Structura eståndar de 10s COSt0S fijos de una distribuido- ra promedio multimarca. Esta venia dada por la planilla, el alquiler del almacén, de servicios, mosilidades de vendedores. gastos de sistemas, gast0S de servicios de contabilidad, telefonia, mantenimiento de lcxal, gastos varios, gastos financieros, seguridad y provisiones de cartera pesada, establecidas en un 0.5% de las ventas. para el caSO de recursos humanos, cada 15 sendedores habia un jefe de ventas, un promotor de ventas que realizaba labores de exhibiciön adicionales y un asistente de almacén•, y por cada 20 vendedores se establecia un digitador adicional. Los vendedores tenian una movilidad de I O soles por dia de trabajO y 20 solo de comunicaciones por mes (ver Apéndice J). Para el caSO båsico del vendedor exclusivo, se le estimaba en 207 soles. Costos variables de una b exclusivo podia la carp por nümero de pedidos, pues el volumen de la merca- de Amor. Algunos A*is que recibieron 10s preliminares dc 10s estudios, Marcelo Bazån y Javier a analiur la informaciÖn relevante, en particular la masa critica- CASO 3: CONNCEN A ON A partir de sus propias experiencias, para tener sostenibilidad en el tiempo, un distribuidor tendria que lograr una rentabilidad minima de 2.5% de las ventas. A1 hacer simulaciones de la estructura de mårgenes de operaci6n, Ilegaron a la conclusiön de que el margen para un distribuidor exclusivo podria Situarse en para el canal horizontal y en para el canal vertical, a 10 que debia sumarse una comisiön variable de aumento de 3.5% a 5.5% para el vendedor. Para un distribuidor multimarca, los rnårgenes de operaciön continuarian en para el canal horizontal y 5% para el vertical, pues los distribuidores multimarca podian licuar costos fijos con la facturaciön de otras lineas. El Problema Sentado en su oficina, y analizada toda la informaciön, a Javier Colnago le quedaban dudas acerca de aplicar una estrategia de push o pull. Si iniciar una red de distribuciön exclusiva seria rentable para los distribuidores y para la empresa, c•de qué dependia escoger entre tener un sistema de distribuci6n multimarca 0 una exclusiva? Si optaba por esa alternativa, tendria que desarrnar la red actual de discribuciön y empe- zar de cero. Tarnbién podia esperar a que la masa critica creciera para realizar el cambio. Tampoco estaba seguro de que el lanzamiento de nuevos productos les permitiria obtener resultados por encirna de la media de los productos actuales. Ademås, debia evaluar la segmentaci6n producto-PDv para determinar el tamahO del ticket medio, con 10 cual induciria a su fuel-za de ventas a realizar la colocaciön de producto en el PDV y el nivel de servicio adecuado que determinaria el tarnaho de la fuerza de ventas y de 10s distribuidores. Todas estas decisiones cornerciales Ilevarian a un Punto de quiebre para la sostenibilidad de la filial en Perü. "éQué seria 10 mås Optimo, tanto para el largo plazo como para el cor- to?" , se preguntaba Javier. Con estas dudas se retirö de la oficina. Mientras, pensativo, con- ducia su auto, se top6 con una bodega y decidi6 visitarla. Compro un caramelo y se quedö Fnsando: "kTodos los carninos conducen a un caramelo?". Epilogo A principios de 2005 se inici6 el proceso de construcciön de una red exclusiva -al estilo Arcor": se segment6 Lima Metropolitana en ocho zonas de distribuciön, se otorg6 un mar- gen de 20% a los distribuidores exclusivos y se eliminö a los distribuidores multimarca, Previa presentaci6n de negocio de exclusividad (que incluia un territorio continua a la fuerza de ventas), es decir, margen adicional de capacitaci6n y supervisi6n se ofreci6 el negocio a los clientes actuales. Ninguno aceptö la propuesta. Pero para Arcor 10 importante era trasiadar su know comercial de Arcor a sus distribuidores, y poder ejercer una mayor presiön en el canal; asi como se decidiö

Scene 7 (6m 9s)

CASOS nombrar a sus propios supervisores comerciales de distribuci6n como distribuidores bajo un esquema de apoyo en las tareas de implementaci6n de las distribuidoras debido a las limitantes establecidas de bajo portafolio de productos y baja masa critica. Debido a que los supervisores de distribuci6n ya contaban con los conocimientos adquiridos tanto de idiosincrasia como de la estrategia de Arcor en el canal, se acelerar6 el proceso de empezar a crear ventajas competitivas en el canal. 24.18% (creci6 Cinco puntos aprox. 61 Apéndices Apéndice A Informe de Benchmarking de Distribuci6n Contexto Peruano El contexto peruano refleja una fuerte fragmentaci6n de la distribuci6n: habria, en total, 150,000 bodegas, de las cuales 75,279 estarian en Lima Metropolitana. éC6mo se comercializa en Perå? éConstituye el consumidor peruano un desafio diferen- te? Si, porque va de compras con mayor frecuencia, suele ir caminando (por 10 que préfiere la cercania del lugar de venta) y tiene necesidad de crédito. "Estar" cada vez mås complicado, debido a la amplitud y el crecimiento de man- zanas, viviendas y personas en la ciudad de Lima, Como se muestra en la siguiente tabla: Tabla A Informe de Benchmarking de Distribuciön Crecimiento de manzanas Crecimiento de viviendas Crecimiento de personas Nota Tornado de INEL 1993 52,131 1 '344,943 6'537,910 77,343 I '677.379 7'525,054 48.4% 24.7% Como ya Se indic6, en Lima hay 75,279 bodegas. Los formatos cradicionales seguirån sien- do la principal boca de Salida. La fragmentaci6n al dueräo de marca en su negociaci6n y en sus utilidades; sin embargo, existen dificultades para "estar" y menores niveles de servicio. Hay que lograr, entonces, una cadena de distribuci6n eficiente, y hacer 10s puntos de detalle atractivos para el consumidor.

Scene 8 (7m 14s)

CAST) 3: Ayrf+: um CASOS MARKETING 62 Productos Comestibles de Mayor Consumo El consumo estå dado y centrado en los productos de abarrotes: 63 Fideos Avena Conserva de AITOZ 95 Margarina 73 café 59 99 86 70 Leche Condimentos 97 76 63 Tabla A3 Continuaciön Edulcorantes Gal letas Gaseosas Helados Jugos Yogurt Cerveza Cigarros Wega 34 80 85 22 58 51 79 83 Supermercado 20 8 8 10 18 29 4 Ambulante/ paradita 9 6 20 2 6 Nora. Tomado de Apoyo Opini6n y Mercado. Fragmentaöån Minorista c•Qué es una Es un lugar donde se expenden los productos de primera necesidad y de uso frecuente; 10 general, se venden abarrotes, gaseosas, tabaco, huevos y golosinas. En Lima hay 75,279 IN)degas, y en provincias, 74,385. De estas bodegas, 61.5% son mar- ginales (para Lima, 46,297); es decir, el poder potencial de compra es minimo y se centran en los prc_kiuctos de alta rotaci6n (por 10 general, alnrrotes). Tabla A2 Informe de Benchmarking de Distribuciön Bodegas Categoria del establecimiento 37 6 5 22 19 17 6 Total Bc&gas A Bodegas B 2.7 95 Btxiegas C Bodegas D 266 615 NoL Tom.do The Lima Consulting. alta dispersi6n y alto costo de distribuci6n; elevado riesgo de distribuci6n (zonas alta peligrosidad); altos niveles de informalidad. Aun asi, el canal B)tencial. En 2007, las ventas de los minoristas en Lima, tanto de mercados corno de bode- gas, tuvieron ventas de millones de d61ares. Tabla A3 Lugar de Preferencia de Compra Agua mineral Bebidas rehidratantes Bocaditos Salados Bodega supermercado paradita Ambulante/ 15 42 37 40 25 75 73 4 77 75 4 4 2 5 15 17 15 12 21 33 12 8 3 6 Nota. Tornado de Opinion y Mercado. Perfil del Bodeguero Persona de edad promedio de entre 40 y 50 afios. Por 10 general desempleado. Vn 62.5% de los bodegueros son de sexo femenino. El tiempo promedio de Vida del negxio es de dos a Cuatro anos, 10 cual indica la gran dinåmica de altas y bajas en el padr6n de clientes de los distribuidores (30% de cero a dos ahos, 40% de dos a cuatro anos y mis de Cuatro afios). Panorama Actual Figura A1. Mercado actual limeno. Gin».• bodegas.

Scene 9 (8m 20s)

Solo EX'degas. Total: alrededor dc 3.2-9; del total. pto$uctornmportador Autoservicios Consumidor final 'e Tne Lima Consulting. hercodo de PDV 17 pov POV manzana pov vov Alta en mayonstas Apén&e C Estructura y Orpigroma de una Di$tr%oiåro (Duero ) Ventas , Figura Cl. Estructura y organigrama de una distributdora de Arcor_ de de Arcor de Peni S.A.

Scene 10 (8m 37s)

CAOS MARKETING Apéndice D Fluio de Procedimiento Logistico Comercial de una Distribuidora CASO 3: Aecne: Ton 105 CONCUCEN CAW,'ELO Apéndice E Estudio Piloto de Rotaciin de Productos en el PDV Tabla El Roraciön de los Pmductos en PDV (Situaciön Actual) Planificaciån de ruta de venta (vendedor) Facturaciön Aprobaciån de ConsoEdadO de mercaderia a alrnacén Fin Verificaciån de la cuenta corriente Término de la ruta Consolidacién de Pickng y Carga Liquidaciön documentaria Salida al Visita de los clientes Preventas Ruta de despacho Entrega de mercaderia a los clientes Situaci6n actual Grupo de prcxluctos I Grupo de productos 2 Grupo de prcxluctos 3 Otras lineas Grupo de prcxluctos I Grupo de productos 2 Grupo de prcxiuctos 3 de 4 Nota Muestra de 352 puntos de yentas. Tabla E2 Grup de productos Prcxiuctos 12 79 18 26 37 69 150 Rotaci6n de los Productos en PDV (con Mayor Exhibicidn) m. nuj0de una distribuidora. Tornado de Planearniento Con mayor exhibici6n de prcxluctos I Grupo de productos 2 Grupo de productos 3 Grupo de productos 4 Total Otras lineas Grupo de productos I Grupo de pr€Kluctos 2 Grupo de prcxluctos prüctos 12 29 50 18 26 R otaci6n (en unidades de compra del PDV x dias) 30 45 60 15 30 45 60 Rotaciön (en unidades de compra del pov x 15 30 45 60 15 30

Scene 11 (9m 17s)

Cxsos DE Tabla E2 Grup de productos Con mayor exhibiciön 37 Grup de productos 3 69 Grup de pgxluctos 4 C'nrcial. 352 Estudio Piloto de Desempeio del Tabla Fl Estudio Piloto de Desenvho del Wndedor CASO 3: ARCO'. 10S A CAUNEIO Apédice H Puntos de Venta por Zona de Lima Rotaci6n (en unidades de compra del x dias) 45 Tabla HI Puntos de venta Zona de Lima Casco Urbano Cono None Cono Sur Cono Oeste Ccno Este Nota. Tornado de The Lima Consulting. Censo de pov 4332 24632 17.701 7,034 21081 75.279 Apéndice I CS moto CE Casco Urbam Cono Norte COM' Sur Cono Oeste Incremento de cartera 5% 34% Veces de venta x PDV 1.10 131 135 1.19 1.40 Valores de Compra Medios por Grupo de Productos Tabla n %10reS de Compra Medios de Productos Nota. Tomah Cætcial. Grupo de productos productos I Prcxluctos 2 Pnxiuctos 3 Pr(xluctos 4 N«a. Tornado de maneamiento Convrcial. 5 12 29 50 A#ndice G Segmntaciön de Puntos de Venta Ia Cartera de las Distribuidoras Tabla SegmentaciÖn & punros de venta de la Carrera de Distribuidoras Segmentacion&clientes Cartera&distactuales Incrementoporcambiodeestrategia Valores de compra medio Sl. 1659 St. 1335 S'. 10.37 S'. 7.83 los soles comprados por un pov medio de un grupo de productos dados (canasta de productos) a un nivel de rotaci6n determinado. 1,995 PDV B 7.114 PDV C 19,987 PDV D 11,742 40.837 Nota- Tomulo 1,995 7.114 19.987 24,810

Scene 12 (10m 8s)

Osos Apéndic J Costos Filos de una Distribuidora de 20 Vendedores Tabla Jl Cosros Fijos de una Distribuidora de 20 Vendedores Gastos fijos Luz. agua- etc. ALLS. contable SuF,isor adm .-logistica Jefe de Ventas Asistente/limp ieza Jefe de almacén Asistente de almacén Movili&d vec&dotes Sen _ Teiefon± Maztea,utüento kral Gastc•s vahos oheiaa Gas:cs Cattera 2 2 2 20 5,cm 550 550 450 3,200 23.41k) 1.0 500 O.S % de las ventaS CASO 3: ARCO: Tons Glosario Cartera. Clientes visitados pr los distribuidores. Coaching comercial. Proceso de aprendizaje continuo bajo la metodologia Laming By Doing (aprender haciendo), en el cuaJ los aprendices encuentran respuestas a los proble- mas en su modelo comercial, aplicado mediante un proceso intrinseco de adaptaciön. Nåmero de clientes con al menos una compra en el mes. Efectividad de ventas. Nümero de ventas efectivas sobre el nümero de contactos con el clien te. Gloria. Empresa Ifder en peri especializada en låcteos y derivados (productos de compra planificada). IGv. Impuesto general a las yentas (similar a] IVA de Otros paises) Cuya tasa es de en Perü. Mårgenes de los distribuidores. Medidos en mark down, que es igual a precio de venta menos precio de Costo sobre precio de venta. Masa critica. Volumen de facturaciön con el que se para front-ar los costos o gastos de subsistencia del negocio o del recurso. Mayorista. Intermdiario entre el comercio detallista o minorista y el fabricante. Vn mavo- rista espera que los PDV se acerquen a sus esrablecimiencos por el eiercido Nr las marcas. Es d«ir, para un maprisca. su negocio se basa en realizar grandes compras los fabricantes utilizando economias de escala Bira hacerse acreedor a descuentos v rebates (descuentos por volumen). Esto a diferencia de un distribuidor que laEvrc•s de venta en el PDV. Minoristas. Represent-aban al canal tradicional. el Caso del perå, los rov. concei- dos Como "bodegas", son lug-ares donde se expenden productos de primer-a necesidad y de uso frecuente; las categorias principales que se comercializan son: *Kart-oces. produc- tos de cuidado Frsonal, hueuxs. aguas gaseosaS. licores. golosinas, etc. Pareto. Prculuctos que represent-an sooo de sus vent-as. Picking. Término logistico utilizado para separar la mere-ideria o el inventxrio transpor- SueldO båsico. Monto de ingreso del vendedor. que era por mes- 0 minimo vital. Dado en funciön de los par.imetros impustes el gobierno del Peri; en el tiempo del exso era de St. 4 SO, de discribuideras. licker medio. Promedio de Ventas por cliente en una visica. tempo muerto. Tiernpo de trasiado en ruta de el