Scene 1

Cases
de Tahuay'
Actiso
Caja y
Cunta.s
Total activo corriente
Total actis«:'
ptrimö'
Tcnal Corriente
Total pasivo
Resen•
Total patrimonio neto
y rtO
Apénöce I
10.18%
1.22%
0.40%
11.80%
88.20%
2.28%
5-38%
7.66%
7.66%
58.51%
3.36%
3048%
92.34%
Estados de Ganancias y Pérdidas
de Tahuayo LÄge Exl*ditims
31 y
(ewesado en nwvos soks )
9.03%
1.13%
1.13%
0.40%
10.56%
89.44%
5.59%
4.74%
10.33%
10.33%
082%
2.51%
26.34%
89.67%
Variaciån
63.93%
77.73%
71.80%
47.91%
344.06%
-62.22%
-62.22%
418.42%
418.42%
Arcor: Todos los
Caminos Conducen
a un Caramelo
Ramon Rivera Chü
Carlos Mazzetti Bardales
Alex Villanueva Ruffner
Gastos veatas
Gasuh
L'tilLl
Ingresos
Gastos financiefos
Util,dad ames de de los trabdJadores e IR
Utilidal rxta
774522
(418.242)
356,280
(21%643)
(2Ø643)
89.638
(1.180)
88.458
ms37)
61.920
455,601
(255,137)
(120,279)
(60,000)
(180.279)
20.186
(3,123)
(3,123)
17063
(5,119)
11,944

Scene 2

CAscs
Arcor: Todos los Caminos Conducen a un Caramelo
Javier Colnago acababa de recibir los informes elaborados por sus areas funcionales y
maneamiento Comercial, y coda la informaciön relevante de Arcor. Habia
al Peri dos meses antes. a principios de noviembre de 2004. Como Gerente Nacional de
Ventas, su principal Obietivo era establecer una red de distribuciön que facilitase colocar "los
productos de Arcor a disposicidn del consumidor", pero la realidad con la que se encontr6
dificultaba este propösito.
El proceso detallisra al estilo Arcor se cencraba en la distribuci6n de sus productos por
medio de clientes estratégicos llamados distribuidores, y que, ademås, eran exclusivos (solo
vendian prmiuctos de Arcor).
Una vez en peri, Colnago se preguntö: "éSerå posible replicar el de distribuci6n
de la casa matriz en ocras latitudes del mundo sin 'customizarla'? e•Qué variables debia tomar
en cuenta? Jendria la adecuada masa critica para desarrollar los esquemas establecidos?".
EI Sol de Arroyito, Cårdoba: Arcor
Arcor fue frndada el Cinco de julio de 1951 en la ciudad de Arroyito, por un
grup de pioneros liderado Fulvio S. Pagani, con el fin de elaborar alimentos de calidad
a un precio justo para consumidores de todo el mundo. La empresa Se consolid6 como un
industrial lider especializado en la elaboraci6n de golosinas, chcxolates, galletas y
alimentos.
Contaba con una fuerte internacional que la Ilev6 a convertirse en la Primera
mundial de caramelos y en la principal exportadora de golosinas de Argentina,
Brasil, Peru y Chile. A través de Bagley Latinoamérica, la conformada con el Gru-
Danone, era la mayor de galletas de América del Sur.
Construyö su liderazgo a partir de un conjunto de pilares que caracterizaban una ges-
tiån consistente en una de exportaci6n y de reinversi6n permanente de utilidades
en desarrollos industriales, tecn016gicos y cornerciales; en la construcci6n de un modelo de
n minorista ünico en Argentina, considerado de categoria mundial y que ha
réplica en la en la integraci6n vertical de sus insurnos estratégicos; en Ia
expansi6n de su importante patrimonio de marcas; y, por ültimo, en el desarrollo de una
gesti6n social mentc responsable.
Ademis, exportabaamåsde 120 paisesdelos Cinco continentes; contaba con 38 plan-
tas industriales en I-atinoamcrica (cada una con certificaciones bajo las normas internacio-
nales ISO y con oficinas en América, Europa Y Africa. Poseia nrnbién
10 distribuci6n en Argenti
ba a cerca de 19 mil Integrada verticalmente en sus insumos estratégiCOS,
era, asimismo, la empresa lider en Argentina en la producciön de cart6n corrugado, gracias
a la elaboraci6n de los packagings de sus productos. Arcor era también u no de los principales
productores argentinos de y producia 1 10 mil toneladxs de azücar aho.
Inici6 sus operaciones en el Perü en 1994, con la comercialiuci6n de 30 prrxåuctos. La
unidad productiva se inaugurö en 1996 con cuatro lineas de producciån correspondientes
a dos de caramelos blandos, una de caramelos duros y una de caramelos reilenos. En 1998,
Arcor compr6 Dos en Uno en Chile, y en Perü se realizß la fusiån con Dos en Uno filial
peri. En n.3 se implementaron las lineas de producciön de chupetes y chides infantiles,
y Ileg6 a comercializar mås de 90 productos hacia finales de 2004.
Una Visita, una Decisiön
Un golpe seco sobre la mesa del Directorio dej6 impåvidos a todos los asistentes a la reunion:
era la primera vez que Alfredo Pagani, gerente de Distribuidoras Arcor Internacional, de
visita en Peru, actuaba de esta manera. El golF fue seguido de las siguientes de
Pagani: "iNo puede ser posible que nosotros, constructores de una red de distribuci6n que
genera una ventaja competitiva a la empresa, no podamos iniciar una en Perü!".
Habia aplicado también este mcxielo de distribuci6n en varios paises, con
resultados diferentes pero igualmente exitosos, pero en Perü no se habia puesto atin en mar-
Cha. El sistema se basaba en una distribuci6n cercerizada exclusiva, la cual consistia en esco-
ger socios estratégicos (clientes) que distribuian los prmåuctos de Arcor a cambio de un
margen. Ademås de Ilevar los productos al punto de venta (distribuci6n al punto de venta),
estOS socios realizaban lalN)res de merchandising y exhibiciön (distribuciön en el punto de
venta) , con el apoyo de Arcor.
Después de cenar con el Gerente General de la filial del Perü, Marcelo Bazån regresö a
Su hotel pensativo. Una pregunta daba vueltas pr su cabeza: " iCömo trasladar el know how
de la casa matriz a la filial peruana?
Y se durmi6 con esa duda.
de Ven
pr+sito era observar el
COmPOrtamiento del mercado peruano, ya que las redes de discribuciön se arman en funciån
a la demanda (consumidor final). el resto del dia a recibir informaciön de Argentina
y a ponerse al tant0 de los hechos cxurridos en la Casa matriz.
El Sector de Golosinas y el Contexto
Marcelo Bazån y Alfredo Pagani habian recibido el informe preparado por el Area Comer-
Cial (ver Apéndice A). Las conclusiones eran devastadoras: durance 10 arios, Arcor del Perfi

Scene 3

uses
habia centrado sus Alfredo recordaba conclusiones
antiguos directivos, quienes decian principal canal de desarrollo de golosinas
Los el centro de Lima, principalmente
los mayoristas.
jir6n Ayacucho, donde la competencia era muy grande, pues las måltiples compafiias de
dulces y galletas no habian cesado de ofrecer descuentos y premios.
tenia
Los antiguos directivos nombraron distribuidores a estos mayoristas, Con 10 que desvir-
tuaron la definiciön de distribuidor. Estos directivos Se habian concentrado en la compra,
no en la venta, cuando precisamente esta Liltima es la funci6n principal de un distribuidor.
A su Ilegada al Peru, Marcelo Bazån intentå romper este esquema con la superposici6n
de una red multimarca con distribuidores rnås profesionales. Habia desarrollado este siste-
ma en el Grupo Gloria, donde trabaj6 antes, pero sin 10s resultados que se esperaban.
éQué decian los resultados devastadores de este informe? La fragmentaci6n del canal
minorista (ver Apéndice B), tanto en el mercado limeöo como en el provinciano, presenta-
ba una buena oportunidad alli donde todos veian una debilidad en la estructura del merca-
do: el fabricante que Ilegara a todos los puntos de venta, o a la mayoria de ellos, podria
alcanzar una ventaja sobre sus competidores, ya que, desde el punto de vista del consumi-
dor, la cobertura es parte importante de la intangibilidad de la marca. Ademås, el informe
mencionaba que Otras companias con productos de Consumo masivo tenian una red de
distribuidores exclusiva.
Fue asi como Alfredo Ileg6 a la conclusi6n de que en Pertl se podia aplicar una red
similar a la de Argentina. Solo se necesitaba iniciar el proceso, para 10 que faltaban apenaS
los elementos transmisores de la cultura corporativa cornercial de Arcor al Perå. Y decidiå,
con Marcelo, que esa transmisi6n de know how Se haria de dos maneras.
Poner el Producto a Disposici6n del Consumidor
Sentado en del avi6n, la de la aeromoza que informaba de la
liegada al aeropuerto Jorge en Lima, Pert. Era la primera vez que Javier Colnago
Arcor, habia pasado por de la empresa y estado en varias regiones de Argen-
comercial, resultado de su vasta experiencia, a la que se
CASO 3: Aecop: TIM'S ComouctN A
formaci6n profesional como administrador de empresas en la Universidad Nacional de
C6rd0ba, habian hecho de él un profesional idöneo para encargarse de retos.
En 1990, fue vendedor de una distribuidora de Arcor, de modo que conocia el negocio
desde el trabajo de campo. Habia ingresado en la distribuidora por un concurso de pasantia
para hacer trainee comercial; en 1991 pas6 al Area de Administraci6n y Planeamiento de la
Divisi6n de Agroindustria de Arcor, y en 1999 fue promovido al Årea Comercial, donde
labor6 Como jefe de la zona de C6rdoba y Neuquén. Alli se le encarg6 la parte comercial del
canal estratégico de la compania (distribuidores de la zona asignada), y se convirtiå en el
mejor Jefe de Zona, pues con él a la cabeza se logr6 el mås alto crecimiento del ario.
Después, en 2000, pas6 a formar parte de un equipo multidisciplinario que se encarga-
ba del fortalecimiento de la red de distribuidores, 10 que le permiti6 conocer la amplia red
de distribuci6n de Arcor en Argentina, desde Santiago del Estero, Bahia Blanca, Cordoba y
Neuquén hasta la capital federal, entre otras localidades. Este equipo concentraba sus eshler-
zos en transmitir el know how a los nuevos distribuidores y en corregir 10s desvios de aque-
Ilos distribuidores que no tenian un desempefio adecuado. Después nombrado Gerente
de Auditoria de Mercado, y asi estableci6 un contacto mås cercano con el Punto de venta
por medio las mediciones de penetraci6n de producto.
En 2003, 10 ascendieron a Gerente Regional de Capital Federal y Gran Buenos Aires,
cargo en el que logro acentuar la estrategia de distribuci6n horizontal. La concentraciön de
ventas en el canal mayorista era superior al canal horizontal en esta regi6n, proceso que
revirti6 hasta Ilevar a la distribuci6n a una mejor capilaridad (proceso por el cual los distri-
buidores generan una mayor presencia en el mercado, amplian su cobertura y penetraci6n).
Lograron asi superar 10s resultados previos en un 100% en el lapso de un afio.
Cyando Alfredo pagani le dijo: "iChe, Javier, te vas al Perth!" , él no 10 dudö, ya que era
su amigo y jefe quien se 10 pedia. A Javier 10 habian cambiado a varias zonas y era la prime-
ra que salia de Argentina.
Cuando se abri6 la escalinata, cogi6 su maleta y descendi6 del aviön. La håmeda brisa
de Lima entré en sus pulmones, ésa fue su primera impresi6n: el clima era diferente. Enton-
Ces, se pregunt6 si seria él quien tendria que adaptarse al contexto peruano, o si, por 10
Contrario, podria transformar este contexto con la estrategia de la casa matriz.
Ya instalado, antes de ir a la oficina en Lima, Javier Colnago decidiö "salir al mercadoø.•
visit6 varios puntos de venta para tener contacto con la realidad y hacerse una idea prelimi-
Esta "salida al campo" confirmö la informaci6n preliminar
que habia recibido: debilidad en la atenci6n de los distribuidores; confusion del Punto de
venta con respecto a su vendedor; ausencia de identificaci6n de la red de distribuciön, cen-
trada en productos de alta rotaci6n, como Bon o Bon, Rollo Mogul, Golpe y Bomky, un
tipo de caramelo (debido a la "contOditiÄG6W de este producto).

Scene 4

Gracias a su propia exFrriencia, Javier Colnago conocia la filosofia de Arcor, centrada
en exclusivos, y estaba convencido de que esa f6rmu1a exitosa podia apli_
cada en el Peri y permitirle a Arcor sacar ventaja sobre su comFtencia.
El Negocio de Impulso y las Barreras de Entrada en el Trade
äabilinrTa filial, pues se
Él comprendia que esta ineficiencia acla menos
competitiva a la empresa frente al trade, y no queria trasladar estas ineficiencias de la red al
trade, motivo el cual redujo el margen del distribuidor al promedio en las redes de dis-
tribuciön. La experiencia que habia adquirido en una marca lider Como Gloria hacia que su
Primera acciön en Arcor estuviese dedicada a desarrollar productos "ganadores" para una
red s61ida, de manera que el esfuerzo de ventas en el Punto de venta fuese minimo. Con el
PEO del tiempo y el desarrollo del trabajo de camp a escala internacional, su vision cam-
ComprendiÖ que el negxio del impulSO era totalmente distinto, que no debia focali-
zarse en productos, sino realizar una buena labor de distribuci6n con un
amplio de productos, ya que, en este negocio, 85% de las decisiones de compra se tomaban
en el Punto de senta. Para ello, debian cumplir un solo requisito:
En varias reuniones Marcelo Bazån exphcaba al recién Ilegado Javier Colnago que la
estrategia de la competencia se centraba en Exx•os productos con mucho pull (publicidad'
actividades al consumidor). Desde el punto de vista de Bazan, la estrategia de la competen-
cia se sustentab-a en crear "prtHuctos ancla" con mucha comunicaci6n, esto generaba un pull
de consumidores y hacia altas inversiones de presupuesto de marketing. Para Javier, esta era
una contradicciån: él argumentaba que el impulso se daba en aquellos productos de compra
no planificada, aquellos que el consumidor no tenia en mente ver, y, por 10 canto, que la
decisi6n de compra tomaba en punto
Asimismo. Bazan a Colnago ladiferencia de la contextura de los (puntos
ventas): mientrasel en Argentina, masconocido como "kiosko", concentraba sus ventas
en tres categorfas de productos (cigarros, golosinas y galletas, y aguas y licores), en perd era
la "bdega" la que concentraba tcxlas las categorias, 10 cual limitaba el desarrollo de las golo-
sinas y galletas frente a los productos de abarrotes, tanto por el bajo capital de trabajo del
Como por la cultura de compra de estos en funciÖn de la percepci6n de la rota-
ciön de los productos de abarrotes (compra planificada) frente a los (compra no
planificada), deteriorada la falta de exhibici6n de dichos productos.
" por eso, porque la actåa como empresas abarroteras, su estrategia comer-
Cial se realiza por medio de un fuerte recordatorio de la marca de los productos", atinö a
decir Javier. Y esto le parecia Frfecto para el desarrollo de un canal de distribuciån impul-
Sivo ptente, que se deriva de una estrategia de push.
Pero el pull aplicado pr Otras empresas no tenia concordancia con la estrategia de
Casa matriz. c•Era el contexto del mercado Fruano y las barreras que este generaba
excepci6n a la regla?, pens6 Javier. Esta dicotomia en la forma de aplicar la estrategia devxn-
dia de Otros factores externoS o eran intrinsecos al modelo del sistema de distribuciön a
aplicarse.
La Llegada al Punto de Venta: los Distribuidores Multimarca
A finales de habia en Lima 16 distribuidores multimarca, que no contaban con un
territorio ni estaban Organizados, pr 10 que pdian supewter su zona de atenciön
donde quisieran, asi como variar (aumentar 0 disminuir) su fuerza de ventaS y su territorio
sin previo aviso a las marcas que alli se encontraban. Esto generaba frecuentes problemas
entre los vendedores de las distintas distribuidoras y confusion en los
Los distribuidores tenian un margen de otorgado pr la filial, con el cual cubrian
parte de sus costcxs fijos debido a que el portafolio de Arcor no constituia la principal marca
(participaciön de venta). La participaciön & Arcoren estas disuibuidoras era de de sus
ventas. En este canal de venta Arcor tenia una contribuci6n de 35%. Asimisrno. se les
garantizaba la mediante cartas fianzas o hipotecas. Arcor les otorgaba 30 dias de
Crédito en funci6n de su linea, que era 100% de sus garantias reales.
Los datos de distribuciön de la red (promedio mensual) eran los siguientes:
de 19.29%; ticket medio, 31.64 soles; cobertura, 28.22%; y 54.55% del
universo censado. Asi, las ventas mensuales promedio de la red de distribuciön eran de 997
mil soles. Ademås, los distribuidores vendian a los mayoristas por un monto de 225 mil
soles, de los cuales obtenian un margen de 5%.
Las otras lineas otorgaban al margen de en promedio. Arcor cuid6
que esas lineas no fueran competitivas con su negocio, para que no se el en los
La estandarizada de un distribuidot promedio tenia un Gerente General (0
productos Arco r.
el duefio de la distribuidora), un Area de Distribuciön y Fletes, el Area de Almacén, el Area

Scene 5

CASOS
de Ventas y PromociÖn, y el Area Administrativa, que incluia Administraci6n, Factura
ci6n
y Contabilidad (ver Apéndice C).
El vendedor de las distribuidoras era un recurso dedicado a la labor de preventa de los
productos de su con 10 cual visitaba 78 clientes por dia en promedio (casi 390
pr semana). Su salario se compnia de una compensaci6n fija correspondiente al sueldo
minimo vital y una parte variable determinada de la siguiente forma en funci6n de sus ven-
tas: lineaArcor, 3.5%; otras lineas, 1.5% en promedio. La cantidad de items en el portafolio
del vendedor era de 96 productos de y 150 de otras lineas; el pareto estå compuesto
por 49 prtxåuctos, entre ellos Cinco de Arcor (Bon o Bon, Golpe, Bomky, Mogul y el cara-
melo menta chcxolate).
El vendedor que hacia una ruta horizontal tenia una facturaciån mensual (masa critica
del vendedor) de unos 16,358 soles sin IGV (Impuesto General de Ventas), de los cuales
Arcor representaba cerca de 16.15%.
Desde el Punto de vista 01rrativo, el vendedor illicia su dia en la distribuidora revisan-
do su ruta y los créditos de sus clientes, después los visita, y al término del dia regresa a su
distribuidora y pasa sus a facturaci6n; una vez facturados, el sistema automåtica-
mente arma consolidados y los envia al almacén para el reqrctivo picking de los productos,
que son cargados en las unidades de transporte. El reparto se realiza al dia siguiente. Cuan-
do ya se han cargado los camiones se prosigue con la programaci6n de rutas para el despa-
Cho, y se ordenan los documentos que Se les entregarån a 10s clientes. Durante la ruta, Se
reparten los pedidos facturados (por 10 general, en las distribuidoras un Rete se Ilena con
pedidos de cincovendedores). De al despacho, los documentos entregan al Depar-
de Administraci6n su registro (liquidaci6n de documentos; ver Apéndice D).
Los de numérica de los productos no liegaban a 12%.
iAdaptaci6n o Implantaciön?
Aunque habian pasado dos meses en contacto con la realidad peruana, Javier Colnago
no dilucidar una estrategia adecuada que le permitiese cumplir con los objetivos de
corto plazo (la cifra de ventas acordada) y asegurar la sostenibilidad de largo plazo de la
estructura de la distribuciön fisica de los productos de Arcor. Como todo Gerente de Ventas
eficiente. siempre habia desarrollado tåcticas para el cumplimiento de "la cuota de ventas"
mientras hacia cambios estratégicos que permitiesen a su estructura de distribuci6n conso-
lidarel largo plazo. Y seguia pensando: adaptar 0 implantar el esquema
Marcelo y Javier sus sostenibilidad largo
plazo. Asi
, encargaron estudios diversos a Planeamiento Comercial, y los objetivos de cor-
to plazo a funcionales de vent-as.
CASO 3: APCOR: TCÜDs 10S CAMINOS CONDUCEN A uN CAkAVÆIO
57
Los Estudios Piloto
Se realizaron varios estudios que dieron resultados diversos, con 10 cual el panorama apare-
cia mås incierto. Planeamiento Comercial realiz6 varias pruebas piloto de camB) que
arrojaban los siguientes resultados.
Estudio de rotaciön.
El estudiO de rotaci6n por grupo de productos habia dado como resultado que los del pare-
to de Arcor en los PDV 10 hacian en alrdedor de 30 a 45 dias, porque no existia un trabajo
de exhibici6n; cuando si 10 habia, la rotaci6n era de 15 a 30 dias (ver Apéndice E). Mientras,
la velocidad de rotaci6n de los productos de las Otras lineas era distinta segün el prcxiucto:
18 10 hacian a 15 dias, y 26, a 30 dias. Si bien el Pareto de Arcor 12.92% de
las ventas del del vendedor (con 18 productos), solo 45% de las ventas del Pareto
de Arcor formaban parte del Pareto total del vendedor (representado en Cinco productcrs•,
r Apéndice D). Ademås, los prcxluctos de baja rotaci6n de Otras lineas (60 dias) factura-
ban 5.25% de las Ventas de estas lineas en el del vendedor. El estudio arrojaba
pues, como conclusi6n, que con un trabajo de exhibici6n adecuado el volumen de ventas de
los prcxiuctos de Arcor se incrementaria en 64.53%.
Piloto de desempeio del vendedor exclusivo.
La prueba piloto del desempefio de un vendedor que solo maneja el portafolio de Arcor
arrojö los siguientes resultados: el grupo de vendedores piloto increment6 la cartera en un
en promedio en Lima, y también mostraba que la efectividad de ventas creciå de
un 19.29% hasta Ilegar a un 33% (ver Apéndice F).
La segmentaci6n de los puntos de venta y los valores de compra medios por
grup de los productos.
También se realizaron estudios de segmentaci6n de Clientes (bodegas) desde la cartera de las
distribuidoras (ver Apéndic.e G), y, ayudados pr el censo de bodegas (ver Apéndice H), se
Cruzaron con los valores medios de compras de los PDV en funcién de la rotaciön grup
de productos o canasta de productos (ver I). Se concluyö que, a medida que
ampliaba su cartera, la fuerza de ventas atenderia clientes segmentados y clasificados como
10 cual hacfa que la influencia el ticket medio fuese nula. Ademås, el promedio
de compra cliente se elevaria en 71.32%.

Scene 6

Estvio de tiempo de trabaio del vendedor.
el un se circunscribia a 10 horas, de las cuales
labores Por la asistia a reuniones
e informaciön de los smcks, cuentas corrientes y novedades de promoci6n, y
por la arde acudia a reuniones de cumplimiento de obietivos diarios y pasaba los pedidos a
fact-uraciön. El tiempo muerto en el campo sc calculaba en un del total. El tiempo
restante se utilizaba para realizar las labors de gestiön de Ventas en el PDV-
de se
del vende—
Costos filos de una distr%uidora.
Se habia establecido, ademås, una Structura eståndar de 10s COSt0S fijos de una distribuido-
ra promedio multimarca. Esta venia dada por la planilla, el alquiler del almacén, de
servicios, mosilidades de vendedores. gastos de sistemas, gast0S de servicios de contabilidad,
telefonia, mantenimiento de lcxal, gastos varios, gastos financieros, seguridad y provisiones
de cartera pesada, establecidas en un 0.5% de las ventas. para el caSO de recursos humanos,
cada 15 sendedores habia un jefe de ventas, un promotor de ventas que realizaba labores
de exhibiciön adicionales y un asistente de almacén•, y por cada 20 vendedores se establecia
un digitador adicional. Los vendedores tenian una movilidad de I O soles por dia de trabajO
y 20 solo de comunicaciones por mes (ver Apéndice J). Para el caSO båsico del vendedor
exclusivo, se le estimaba en 207 soles.
Costos variables de una
b
exclusivo podia la carp por nümero de pedidos, pues el volumen de la merca-
de Amor.
Algunos A*is
que recibieron 10s preliminares dc 10s estudios, Marcelo Bazån y Javier
a analiur la informaciÖn relevante, en particular la masa critica-
CASO 3: CONNCEN A ON
A partir de sus propias experiencias, para tener sostenibilidad en el tiempo, un distribuidor
tendria que lograr una rentabilidad minima de 2.5% de las ventas. A1 hacer simulaciones de
la estructura de mårgenes de operaci6n, Ilegaron a la conclusiön de que el margen para un
distribuidor exclusivo podria Situarse en para el canal horizontal y en para el
canal vertical, a 10 que debia sumarse una comisiön variable de aumento de 3.5% a 5.5%
para el vendedor. Para un distribuidor multimarca, los rnårgenes de operaciön continuarian
en para el canal horizontal y 5% para el vertical, pues los distribuidores multimarca
podian licuar costos fijos con la facturaciön de otras lineas.
El Problema
Sentado en su oficina, y analizada toda la informaciön, a Javier Colnago le quedaban dudas
acerca de aplicar una estrategia de push o pull. Si iniciar una red de distribuciön exclusiva
seria rentable para los distribuidores y para la empresa, c•de qué dependia escoger entre tener
un sistema de distribuci6n multimarca 0 una exclusiva?
Si optaba por esa alternativa, tendria que desarrnar la red actual de discribuciön y empe-
zar de cero. Tarnbién podia esperar a que la masa critica creciera para realizar el cambio.
Tampoco estaba seguro de que el lanzamiento de nuevos productos les permitiria obtener
resultados por encirna de la media de los productos actuales.
Ademås, debia evaluar la segmentaci6n producto-PDv para determinar el tamahO del
ticket medio, con 10 cual induciria a su fuel-za de ventas a realizar la colocaciön de producto
en el PDV y el nivel de servicio adecuado que determinaria el tarnaho de la fuerza de ventas
y de 10s distribuidores.
Todas estas decisiones cornerciales Ilevarian a un Punto de quiebre para la sostenibilidad
de la filial en Perü. "éQué seria 10 mås Optimo, tanto para el largo plazo como para el cor-
to?" , se preguntaba Javier. Con estas dudas se retirö de la oficina. Mientras, pensativo, con-
ducia su auto, se top6 con una bodega y decidi6 visitarla. Compro un caramelo y se quedö
Fnsando: "kTodos los carninos conducen a un caramelo?".
Epilogo
A principios de 2005 se inici6 el proceso de construcciön de una red exclusiva -al estilo
Arcor": se segment6 Lima Metropolitana en ocho zonas de distribuciön, se otorg6 un mar-
gen de 20% a los distribuidores exclusivos y se eliminö a los distribuidores multimarca,
Previa presentaci6n de negocio de exclusividad (que incluia un territorio
continua a la fuerza de ventas), es decir,
margen adicional de capacitaci6n y supervisi6n
se ofreci6 el negocio a los clientes actuales. Ninguno aceptö la propuesta.
Pero para Arcor 10 importante era trasiadar su know comercial de Arcor a
sus distribuidores, y poder ejercer una mayor presiön en el canal; asi como se decidiö

Scene 7

CASOS
nombrar a sus propios supervisores comerciales de distribuci6n como distribuidores bajo
un esquema de apoyo en las tareas de implementaci6n de las distribuidoras debido a las
limitantes establecidas de bajo portafolio de productos y baja masa critica. Debido a que
los supervisores de distribuci6n ya contaban con los conocimientos adquiridos tanto de
idiosincrasia como de la estrategia de Arcor en el canal, se acelerar6 el proceso de empezar a
crear ventajas competitivas en el canal.
24.18% (creci6 Cinco puntos aprox.
61
Apéndices
Apéndice A
Informe de Benchmarking de Distribuci6n
Contexto Peruano
El contexto peruano refleja una fuerte fragmentaci6n de la distribuci6n: habria, en total,
150,000 bodegas, de las cuales 75,279 estarian en Lima Metropolitana.
éC6mo se comercializa en Perå? éConstituye el consumidor peruano un desafio diferen-
te? Si, porque va de compras con mayor frecuencia, suele ir caminando (por 10 que préfiere
la cercania del lugar de venta) y tiene necesidad de crédito.
"Estar" cada vez mås complicado, debido a la amplitud y el crecimiento de man-
zanas, viviendas y personas en la ciudad de Lima, Como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla A
Informe de Benchmarking de Distribuciön
Crecimiento de manzanas
Crecimiento de viviendas
Crecimiento de personas
Nota Tornado de INEL
1993
52,131
1 '344,943
6'537,910
77,343
I '677.379
7'525,054
48.4%
24.7%
Como ya Se indic6, en Lima hay 75,279 bodegas. Los formatos cradicionales seguirån sien-
do la principal boca de Salida. La fragmentaci6n al dueräo de marca en su
negociaci6n y en sus utilidades; sin embargo, existen dificultades para "estar" y menores
niveles de servicio. Hay que lograr, entonces, una cadena de distribuci6n eficiente, y hacer
10s puntos de detalle atractivos para el consumidor.

Scene 8

CAST) 3: Ayrf+: um
CASOS MARKETING
62
Productos Comestibles de Mayor Consumo
El consumo estå dado y centrado en los productos de abarrotes:
63
Fideos
Avena
Conserva de
AITOZ
95 Margarina
73 café
59
99
86
70
Leche
Condimentos
97
76
63
Tabla A3
Continuaciön
Edulcorantes
Gal letas
Gaseosas
Helados
Jugos
Yogurt
Cerveza
Cigarros
Wega
34
80
85
22
58
51
79
83
Supermercado
20
8
8
10
18
29
4
Ambulante/
paradita
9
6
20
2
6
Nora. Tomado de Apoyo Opini6n y Mercado.
Fragmentaöån Minorista
c•Qué es una Es un lugar donde se expenden los productos de primera necesidad y
de uso frecuente; 10 general, se venden abarrotes, gaseosas, tabaco, huevos y golosinas.
En Lima hay 75,279 IN)degas, y en provincias, 74,385. De estas bodegas, 61.5% son mar-
ginales (para Lima, 46,297); es decir, el poder potencial de compra es minimo y se centran
en los prc_kiuctos de alta rotaci6n (por 10 general, alnrrotes).
Tabla A2
Informe de Benchmarking de Distribuciön
Bodegas
Categoria del establecimiento
37
6
5
22
19
17
6
Total
Bc&gas A Bodegas B
2.7
95
Btxiegas C
Bodegas D
266
615
NoL Tom.do The Lima Consulting.
alta dispersi6n y alto costo de distribuci6n; elevado riesgo de distribuci6n
(zonas alta peligrosidad); altos niveles de informalidad. Aun asi, el canal
B)tencial. En 2007, las ventas de los minoristas en Lima, tanto de mercados corno de bode-
gas, tuvieron ventas de millones de d61ares.
Tabla A3
Lugar de Preferencia de Compra
Agua mineral
Bebidas rehidratantes
Bocaditos Salados
Bodega supermercado paradita
Ambulante/
15
42
37
40
25
75
73
4
77
75
4
4
2
5
15
17
15
12
21
33
12
8
3
6
Nota. Tornado de Opinion y Mercado.
Perfil del Bodeguero
Persona de edad promedio de entre 40 y 50 afios. Por 10 general desempleado. Vn 62.5%
de los bodegueros son de sexo femenino. El tiempo promedio de Vida del negxio es de dos
a Cuatro anos, 10 cual indica la gran dinåmica de altas y bajas en el padr6n de clientes de los
distribuidores (30% de cero a dos ahos, 40% de dos a cuatro anos y mis de Cuatro
afios).
Panorama Actual
Figura A1. Mercado actual limeno. Gin».• bodegas.

Scene 9

Solo EX'degas. Total: alrededor dc 3.2-9; del total.
pto$uctornmportador
Autoservicios
Consumidor final
'e Tne Lima Consulting.
hercodo de PDV
17
pov
POV manzana
pov
vov
Alta
en
mayonstas
Apén&e C
Estructura y Orpigroma de una Di$tr%oiåro
(Duero )
Ventas ,
Figura Cl. Estructura y organigrama de una distributdora de Arcor_ de
de Arcor de Peni S.A.

Scene 10

CAOS MARKETING
Apéndice D
Fluio de Procedimiento Logistico Comercial de una Distribuidora
CASO 3: Aecne: Ton 105 CONCUCEN CAW,'ELO
Apéndice E
Estudio Piloto de Rotaciin de Productos en el PDV
Tabla El
Roraciön de los Pmductos en PDV (Situaciön Actual)
Planificaciån de ruta de
venta
(vendedor)
Facturaciön
Aprobaciån de
ConsoEdadO de
mercaderia a alrnacén
Fin
Verificaciån de la
cuenta corriente
Término de la ruta
Consolidacién de
Pickng y Carga
Liquidaciön
documentaria
Salida al
Visita de los clientes
Preventas
Ruta de despacho
Entrega de mercaderia
a los clientes
Situaci6n actual
Grupo de prcxluctos I
Grupo de productos 2
Grupo de prcxluctos 3
Otras lineas
Grupo de prcxluctos I
Grupo de productos 2
Grupo de prcxiuctos 3
de 4
Nota Muestra de 352 puntos de yentas.
Tabla E2
Grup de productos
Prcxiuctos
12
79
18
26
37
69
150
Rotaci6n de los Productos en PDV (con Mayor Exhibicidn)
m. nuj0de una distribuidora. Tornado de Planearniento
Con mayor exhibici6n
de prcxluctos I
Grupo de productos 2
Grupo de productos 3
Grupo de productos 4
Total
Otras lineas
Grupo de productos I
Grupo de pr€Kluctos 2
Grupo de prcxluctos
prüctos
12
29
50
18
26
R otaci6n
(en unidades de
compra del PDV x dias)
30
45
60
15
30
45
60
Rotaciön
(en unidades de
compra del pov x
15
30
45
60
15
30

Scene 11

Cxsos DE
Tabla E2
Grup de productos
Con mayor exhibiciön
37
Grup de productos 3
69
Grup de pgxluctos 4
C'nrcial. 352
Estudio Piloto de Desempeio del
Tabla Fl
Estudio Piloto de Desenvho del Wndedor
CASO 3: ARCO'. 10S A CAUNEIO
Apédice H
Puntos de Venta por Zona de Lima
Rotaci6n
(en unidades de
compra del x dias)
45
Tabla HI
Puntos de venta Zona de Lima
Casco Urbano
Cono None
Cono Sur
Cono Oeste
Ccno Este
Nota. Tornado de The Lima Consulting.
Censo de pov
4332
24632
17.701
7,034
21081
75.279
Apéndice I
CS
moto CE
Casco Urbam
Cono Norte
COM' Sur
Cono Oeste
Incremento
de cartera
5%
34%
Veces de
venta x PDV
1.10
131
135
1.19
1.40
Valores de Compra Medios por Grupo de Productos
Tabla n
%10reS de Compra Medios de Productos
Nota. Tomah Cætcial.
Grupo de productos
productos I
Prcxluctos 2
Pnxiuctos 3
Pr(xluctos 4
N«a. Tornado de maneamiento Convrcial.
5
12
29
50
A#ndice G
Segmntaciön de Puntos de Venta Ia Cartera de las Distribuidoras
Tabla
SegmentaciÖn & punros de venta de la Carrera de Distribuidoras
Segmentacion&clientes Cartera&distactuales Incrementoporcambiodeestrategia
Valores de compra medio
Sl. 1659
St. 1335
S'. 10.37
S'. 7.83
los soles comprados por un pov medio de un
grupo de productos dados (canasta de productos) a un nivel de rotaci6n determinado.
1,995
PDV B
7.114
PDV C
19,987
PDV D
11,742
40.837
Nota- Tomulo
1,995
7.114
19.987
24,810

Scene 12

Osos
Apéndic J
Costos Filos de una Distribuidora de 20 Vendedores
Tabla Jl
Cosros Fijos de una Distribuidora de 20 Vendedores
Gastos fijos
Luz. agua- etc.
ALLS. contable
SuF,isor adm .-logistica
Jefe de Ventas
Asistente/limp ieza
Jefe de almacén
Asistente de almacén
Movili&d vec&dotes
Sen _
Teiefon±
Maztea,utüento kral
Gastc•s vahos oheiaa
Gas:cs
Cattera
2
2
2
20
5,cm
550
550
450
3,200
23.41k)
1.0
500
O.S % de las ventaS
CASO 3: ARCO: Tons
Glosario
Cartera. Clientes visitados pr los distribuidores.
Coaching comercial. Proceso de aprendizaje continuo bajo la metodologia Laming By
Doing (aprender haciendo), en el cuaJ los aprendices encuentran respuestas a los proble-
mas en su modelo comercial, aplicado mediante un proceso intrinseco de
adaptaciön.
Nåmero de clientes con al menos una compra en el mes.
Efectividad de ventas. Nümero de ventas efectivas sobre el nümero de contactos con el
clien te.
Gloria. Empresa Ifder en peri especializada en låcteos y derivados (productos de compra
planificada).
IGv. Impuesto general a las yentas (similar a] IVA de Otros paises) Cuya tasa es de en
Perü.
Mårgenes de los distribuidores. Medidos en mark down, que es igual a precio de venta
menos precio de Costo sobre precio de venta.
Masa critica. Volumen de facturaciön con el que se para front-ar los costos o gastos
de subsistencia del negocio o del recurso.
Mayorista. Intermdiario entre el comercio detallista o minorista y el fabricante. Vn mavo-
rista espera que los PDV se acerquen a sus esrablecimiencos por el eiercido Nr las
marcas. Es d«ir, para un maprisca. su negocio se basa en realizar grandes compras los
fabricantes utilizando economias de escala Bira hacerse acreedor a descuentos v rebates
(descuentos por volumen). Esto a diferencia de un distribuidor que laEvrc•s de
venta en el PDV.
Minoristas. Represent-aban al canal tradicional. el Caso del perå, los rov. concei-
dos Como "bodegas", son lug-ares donde se expenden productos de primer-a necesidad y
de uso frecuente; las categorias principales que se comercializan son: *Kart-oces. produc-
tos de cuidado Frsonal, hueuxs. aguas gaseosaS. licores. golosinas, etc.
Pareto. Prculuctos que represent-an sooo de sus vent-as.
Picking. Término logistico utilizado para separar la mere-ideria o el inventxrio transpor-
SueldO båsico. Monto de ingreso del vendedor. que era por mes-
0 minimo vital. Dado en funciön de los par.imetros impustes el gobierno
del Peri; en el tiempo del exso era de St. 4 SO, de discribuideras.
licker medio. Promedio de Ventas por cliente en una visica.
tempo muerto. Tiernpo de trasiado en ruta de el

CASO ARCOR (4)