Lean IT Foundation Training

cid image001 jpg 01CA4809 D254D180. Lean IT™ est une marque de commerce de The APM Group Limited.

Quelle est l’origine de lean ? Lean est né du Système de Production de Toyota (Toyota Production System). 1880 – Production de véhicules : le Traitements inutiles à la main avec ou sans l’aide d’outils . 1910 – Organisation scientifique : concept organisationnel qui analysait et synthétisait les flux de travail. Son principal objectif était d’améliorer l’efficacité économique , surtout la productivité du travail. 1920 – Production en série – fabrication à grande échelle de produits standardisés , impliquant généralement et essentiellement des chaînes de montage. Après la 2ème guerre mondiale , Toyota s’est retrouvée confrontée à un problème de pénurie extrème . La rentabilité devenait le mot d’ordre . La philosophie de Toyota était : - Arrêter la réparation de mauvaise qualité en examinant minutieusement chaque étape du processus . - Gaspiller le moins possible les ressources quelles qu’elles soient - Le travail ne devrait pas être lié à des objectifs de vente ou de production mais à des ventes réelles Années 60/80 : le SPT évolue . Il est utilisé dans les usines Toyota du monde entier . Années 80/90 : le succès du SPT est reconnu dans le secteur de l’industrie . SPT se définit comme une gestion simplifiée du travail. Lean est choisi comme terme générique . Le monde de l’industrie adopte Lean, auquel s’ajoute Six Sigma..

Une conséquence de Lean : le changement de paradigme.

Lean est une manière de penser et d’agir. Penser et agir selon Lean, c’est : Augmenter la valeur client Éliminer le gaspillage Le management en tant que facilitateur Impliquer tous les employés L’amélioration continue.

Lean : la valeur client au centre. Valeur client Value Stream (Flux de valeur) Flux Système tiré Perfection.

La valeur est définie par le client (« la voix du client ») et représente les exigences d’un client concernant le produit ou le service fourni. L’aspect essentiel de la valeur d’un produit ou service est sa capacité à aider l’utilisateur du produit ou du service à offrir de la valeur à ses clients. Nous devons nous concentrer continuellement sur les résultats pour le client final et la valeur qu’ils perçoivent. Les clients demandent de la valeur à votre organisation. Si cette valeur ajoutée est insuffisante, les clients changeront de fournisseur. La valeur est livrée par un flux de valeur . Il s’agit d’un processus de bout en bout déclenché par le client qui garantit la livraison de la valeur requise le plus rapidement possible. Un flux de valeur comprend toutes les tâches et activités utilisées pour amener un produit ou un service du concept au client, et inclut toutes les informations, le travail et les flux de matériaux. Pour qu’un flux de valeur fournisse de la valeur, il doit avoir le flux . Cela signifie que les activités doivent se suivre avec un minimum d’interruptions et un minimum de stocks intermédiaires. Cela implique de concevoir le flux de sorte que chaque unité entrant dans le flux soit menée à son terme sans interruption. Le résultat est que « le flux » signifie travailler avec ce que l’on appelle « flux en une seule pièce », c’est-à-dire que chaque unité de travail effectue elle-même le processus. C’est le contraire de travailler par lots, où plusieurs unités de travail sont traitées ensemble au cours d’une étape donnée. Le flux est interrompu principalement par ces types de gaspillages : transferts, inspections et délais d’attente. Les travaux en cours constituent un obstacle à la fluidité, générés par les différences de rythme de travail. L’inventaire peut résulter d’un tempo de travail plus rapide que la demande du client. Le flux consiste à fournir les bons matériaux et les bonnes informations aux bonnes personnes, avec les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment, à chaque fois, bref : Just in Time. Un mot d’avertissement : même si un processus a un flux, il est essentiel de gérer la demande pour s’assurer que le travail peut être effectué, car l’évolution de la demande peut modifier le flux dans le processus. Il est également essentiel que le client puisse déclencher le flux de valeur lorsque la valeur est requise. C’est l’essence de « Pull » Tirer. Un système de production Tiré est un système qui limite explicitement la quantité de travail en cours pouvant être introduite dans le système. Rien ne doit être produit avant que le processus suivant ne le nécessite vraiment. Pour les industries de service telles que l’informatique, cela pose moins de problèmes que pour les industries de production, car le service est consommé tel quel et est généralement lancé à la demande du client..

Enfin et surtout, Lean vise la perfection . Cela ne signifie pas que plusieurs contrôles de qualité doivent être en place, ce qui entraîne des retards. Cela signifie que chaque acteur de la chaîne de valeur doit connaître sa tâche et les exigences de qualité associées. L’essence de la perfection consiste à bien faire les choses dès la première fois. Cet aspect garantit également que l’accent est mis sur l’amélioration continue de la capacité à générer de la valeur. La transparence contribue à la recherche de la perfection, car elle garantit un retour d’information utile. Ce dernier est nécessaire pour comprendre où la livraison ne répond pas aux attentes. Nous devons créer un environnement dans lequel apprendre des erreurs peut devenir un élément puissant d’amélioration continue et où les initiatives ne sont pas anéanties. Il n’y a pas de fin au processus de réduction des efforts, du temps, de l’espace, des coûts et des erreurs tout en offrant un produit toujours plus proche de ce que le client souhaite réellement..

Lean : création de valeur et gestion du gaspillage.

Réduire le gaspillage , la variabilité et la rigidité.

Les gaspillages informatiques comprennent les catégories de gaspillages traditionnelles de TIMWOOD : transport, inventaire, mouvement, temps d’attente, sur-traitement, surproduction et défauts et reprises. En informatique, il existe un gaspillage supplémentaire très important : le talent. C’est lorsque les capacités des personnes de l’organisation informatique ne sont pas pleinement utilisées... • Transport : déplacement physique du produit, des informations, du matériel • Inventaire : travail en cours, avec des niveaux de produits plus que stratégiques • Mouvement : mouvement inutile (des personnes) • Attente : arrêt ou ralentissement du travail à venir • Surproduction : produire plus ou plus tôt qu’est nécessaire • Surtraitement : travail excessif ou inutile • Défauts : Remaniement pour corriger les erreurs, les inspections et les rebuts • Talent : créativité et potentiel humains inutilisés Outre les gaspillages traditionnels (ou Muda), il existe deux autres catégories de perte : Variabilité (Mura) et les rigidités (Muri)..

Méthode 3M : Muda , Mura, Muri La méthode 3M est une démarche de lutte contre le gaspillage qui d’une part identifie trois formes de gaspillage et d’autre part, propose pour chacune d’elle des voies pour les éliminer. 3M tire son origine de la première lettre des trois mots qui la composent : Muda , Mura et Muri. Cette méthode japonaise vise à augmenter la productivité par une élimination progressive des gaspillages. 3M part du principe que dans toute organisation, les pertes et les immobilisations superflues sont des bénéfices potentiels ; les éliminer constitue un gain. A —Muda — Le Gaspillage délibéré Accepter délibérément une marge d’erreur, un taux de panne, un niveau de non-qualité est en d’autres termes « générer des MUDAS ». On entend par Muda , tout gaspillage délibéré, que l’on voit et se refuse d’éradiquer. Ce sont les pertes vécues au quotidien et que l’on se doit de traquer et éliminer sans relâche. Exemple : en gestion de la production, accepter un niveau de non-qualité de 2 % est une forme de gâchis délibéré ( Muda ). Exclure les Mudas , c’est fonctionner avec un taux de tolérance égale à zéro. Zéro défaut, Zero panne, Zero opération superflue. Caractéristiques de MUDA « Perte », tout ce qui est inutilisable, irrécupérable ou sans valeur ajoutée ; Dans la fabrication : « Rebus », Produits ayants des défauts et que l’on accepte délibérément ; Activité qui « consomme des ressources » et qui finalement s’avère « inutile et superflue » mais que l’on maintient quand même ; Investissement perdu Exemples de MUDA Activités de manutention et transport (convoyage superflu) ; Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces défectueuses, inutiles) ; Mouvements inutiles, dont on peut se passer ; Défauts de fabrication (non-qualité)..

B — Mura — variabilité — Irrégularité Mura (variabilité) se produit lorsque le travail entrant ne correspond pas au nombre adéquat de personnes possédant les compétences appropriées, ce qui conduit à un large éventail de qualités de résultats possibles. La variabilité dépend entièrement de la fluctuation des coûts, de la qualité ou des temps de traitement. La variabilité est directement liée au fait que la demande des clients peut varier de manière significative et imprévisible, par exemple. Un service informatique peut rarement prédire quand et combien d’unités de travail (incidents, modifications, demandes de service, par exemple) seront reçues. L’irrégularité des flux, des délais, des cycles d’activité est l’une des raisons qui conduisent généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons afin de lisser les variations de la demande. Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampons, on génère des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée par une irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les éviter est de réduire graduellement la taille des stocks tampons, détecter les causes des irrégularités et les éliminer. Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux régulier et standard du process , dénué de filles d’attente, de goulots d’étranglement, des temps d’attentes au niveau des postes de travail sur la chaîne de fabrication. Caractéristiques de MURA Forme de gaspillage « subie » ; Dont la source, la raison ou la cause est ailleurs ; Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de travail ; Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à la vraie source du problème. Exemple de MURA Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile par un moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe des fuites et les réparer..

C – Muri — rigidité Muri (rigidité) est causé par des horaires de service fixes, des fenêtres de publication et d’autres contraintes de ce type. La possibilité d’agrandir ou de réduire une équipe en fonction de la charge de travail joue également un rôle dans la flexibilité. Des stocks importants et un mécanisme de traitement par lots entraînent un surcroît de travail et un manque de souplesse, ce qui réduit la capacité des processus à suivre leur cours. Muri est en grande partie un gaspillage politique. Cela est dû aux contraintes que l’organisation choisit d’utiliser, par exemple : composition ou taille de l’équipe, formes d’organisation et les fenêtres de publication susmentionnées. Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de planification sur fiches articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de livraison…), le manque de contrôle dans le processus d’achat, les erreurs de commandes sont quelques-unes des raisons qui poussent à gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les standards, les procédures. Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations, surcharges et pertes financières) ; gaspillage d’espace (occupation des aires de stockage par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé, risque d’obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à temps). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible. Caractéristiques de MURI Forme de gaspillage « non subie » ; Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés ; Exemples de MURI Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des prévisions mal évaluées, à une politique d’achat ou des tailles de lots inadaptées, Equipement acheté mais presque jamais utilisé ; Main-d’œuvre excessive, mal employée, sous occupée ; Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés..

Valeur ajoutée Travail qui ajoute de la valeur aux yeux du client Le client est prêt à payer ce travail Non- valeur ajoutée nécessaire Travail qui n’ajoute pas de valeur pour le client, mais qui doit être effectué pour s’assurer que le travail qui ajoute de la valeur peut être effectué Non- valeur ajoutée Travail qui n’ajoute pas de valeur pour le client ou l’entreprise Ces activités sont synonymes de gaspillage.

Exemples de trois types d’activités. Valeur ajoutée Non- valeur ajoutée nécessaire Non- valeur ajoutée Développement d’application : apporte de nouvelles fonctionnalités au client Activités opérationnelles : s’assurer de la continuité du service Livraison d’un ordinateur portable : signifie qu’un nouveau salarié peut travailler Conseil : faciliter la compréhension et donner un aperçu de l’utilisation de l’outil informatique si bien que des décisions peuvent être prises Recrutement de personnel : recruter et sélectionner de nouveaux collaborateurs permet à l’entreprise de livrer de la valeur au final Finance et comptabilité : ces activités signifient que nous pouvons financer la livraison de valeur aux clients Tester l’application : s’assurer que le produit fonctionne avant de le livrer au client Stock : gérer des séries d’incidents (backlog) Faire plus que demandé : apporter une fonctionnalité qui n’est pas nécessaire Retravailler : des bugs dans les logiciels entraînent la résolution d’incidents informatiques Attente : retard entre programmation et test Non- valeur ajoutée générale : Congés maladie.

Lean : le prix de la mauvaise qualité. Conséquences négatives en terme d’image Perte de confiance Amendes ou poursuites Plus d’autorisations d’exercer l’activité.

Lean : pourquoi adopter cette démarche ?. Penser et agir en se focalisant sur la valeur client, ce qui a pour conséquence d’améliorer la satisfaction du client Meilleure relation entre le client et l’organisation parce que nous sommes engagés dans un dialogue permanent avec le client.

L’amélioration continue : partie intégrante du Lean.

Qu’est-ce que le Lean IT ?. « Le Lean IT est l ’ extension des principes du Lean Manufacturing et du Lean Services aux systèmes d ’ information (développement, management des projets informatiques, infrastructures…). L ’ idée directrice, ici appliquée au monde des systèmes d ’ information, est l ’ élimination du gaspillage. On entend par gaspillage, le travail qui n ’ apporte aucune valeur à un produit ou un service.” Source : Wikipedia, 2011.

Six Sigma. Lean Manufacturing. Lean Services. On retrouve dans le Lean IT des éléments de plusieurs méthodologies reconnues.

Lean IT est le complément d’autres systèmes. Lean IT ne donne pas d’informations sur les systèmes d’informations (SI) ou sur la manière dont les défis en matière de système d’informations doivent être appréhendés Lean IT est une démarche qualité centrée sur le comportement et l’attitude Lean IT est appliqué à tous les niveaux des systèmes d’informations, de l’expression des besoins à la maintenance Appliquer Lean IT implique l’ensemble des dirigeants et tous les salariés.

Lean IT et ITIL®. Les bonnes pratiques du management des SI fonctionnent comme les processus de gestion des changements et des mises en production Utilisez ITIL pour vous aider à mettre en oeuvre la gestion des services Les 3 principales étapes du cycle de vie des services SI : conception, transition et exploitation Il faut également ajouter stratégie de services et amélioration continue des services Bien que les processus changent, ITIL n’aborde pas les changements d’attitude et de comportements des salariés.

Les 5 champs d’application du Lean IT. Qui est le client ? Quel élément de notre service a de la valeur aux yeux du client ?.

La voix du client. Les clients définissent ce qu ’ est la valeur, exprimée dans le contexte d ’ un service ou d ’ un produit ! Examiner de bout en bout l ’ expérience client Deux types de clients : La personne qui utilise vos produits ou services La personne qui arrive ensuite dans le Flux de valeur (value stream) Questions clés pour analyser La Voix du Client (VOC) Qui est mon client ? Que veut mon client ? Quelles activités ajoutent de la valeur pour mon client ? Pour quelles activités mon client est-il prêt à payer ?.

Exemples de la valeur client. Performance Caractéristiques Conformité Rapidité Fiabilité Utilité Durée de vie Esthétique Réputation Produit complet Politique de prix ….

Le CTQ (Critical to Quality, essentiel à la qualité ) relie la VOC aux résultats du SI.

Traduire la valeur client (VOC) en mesure de performance interne grâce au CTQ.

28. Ensemble, les exigences et les souhaits représentent la voix du client ( VoC ). À partir de la VoC , l’organisation qui fournit la valeur doit préciser et hiérarchiser les exigences et les souhaits les plus importants pour le client, à savoir les aspects Critical -to- Quality (CTQ). Après avoir défini les CTQ, l’organisation doit définir ses attributs internes clés. Les attributs doivent être mesurables. Ainsi, les attentes des clients sont traduites en objectifs et activités internes mesurables. Les CTQ et les attributs liés à la voix du client sont appelés l’arborescence CTQ. Le résultat de l’analyse et de la compréhension de la voix du client et de l’utilisation de la structure CTQ est d’examiner et de comprendre l’expérience client de bout en bout, en relation avec la valeur que le client s’attend à recevoir. Arbre CTQ ( schéma suivant ) Les clients indiquent que le délai de livraison des modifications doit être plus court. Les discussions avec le client ont montré qu'il existe deux facteurs importants pour satisfaire à cette exigence: la fiabilité et la rapidité. Il est important de définir clairement le sens de ces deux termes. La fiabilité pourrait être expliquée par la capacité de livrer à temps. Dans ce cas, la fiabilité du logiciel, est le fait qu’il est autant que possible exempt de bogues. Les attributs indiquent les mesures les plus importantes pouvant être utilisées pour déterminer si l’organisation informatique atteint son objectif. En termes de respect des délais, nous constatons qu'il existe deux attributs clés: la disponibilité de la capacité de développement et le fait que le processus de développement prend toujours 20 semaines (en raison des dispositions prises en matière de diffusion). La fiabilité dépend du nombre de défauts. Ces attributs sont généralement des indicateurs de performance de processus (ou métriques), la voix du client étant généralement liée à des indicateurs économiques..

Arbre CTQ. Voix du client. CTQs. Caractéristiques / attributs.

Comment analyser la Voix du Client ?. La segmentation des clients parce qu’ils ont des besoins différents et des ressources financières différentes Par exemple : la Business Class pour les voyages d’affaires, et de la Classe économique pour partir en vacances L’observation : lorsque les clients utilisent votre produit ou service dans leurs locaux ou dès lors qu’ils font appel à votre entreprise. Voir ce que c’est que d’être un client (utilisateur) de votre produit ou service Des entretiens , sous différentes formes comme des groupes de discussion, des échanges en face à-face ou par téléphone. Obtenez des informations sur le ressenti du client, identifiez des exigences par rapport au produit ou recueillez des avis sur des produits existants. Etudes , approche qui consiste à rassembler des données quantitatives à partir d’un plus large échantillon de clients..

Le processus est une série d’actions déclenchées par la demande du client.

Le résultat d ’ un processus dépend de nombreux facteurs.

le Flux de valeur Ajoutée (VSM) nous permet d ’ appliquer les principes du Lean à un Flux de valeur.

Systèmes « poussé » et « tiré » appliqués pour améliorer les processus.

Cartographie des flux de valeur – Aperçu. Aperçu des canaux où le travail entre dans le processus Diagramme SIPOC (p. 43) Flux de valeur ajoutée avec mesures des caractéristiques des Traitements inutiles Indiquer les gaspillages et problèmes dans le processus.

Créer un Flux de valeur ajoutée (VSM Value Stream Map ) en six étapes.

Étape 1 – Définir la VOC et sélectionner le processus.

P. S. C. Supplier Fournisseurs Qui fournit l’input ?.

39. L’amélioration d’un flux de valeur s’effectue en deux phases. Au cours de la première phase, nous définissons la portée de la chaîne de valeur que nous souhaitons améliorer. La deuxième phase consiste à détailler la chaîne de valeur dans le but de mettre en œuvre des améliorations. La portée d’un flux de valeur commence par les éléments que nous avons vus dans le module Client. Sur la base de la voix du client et de l’arborescence Critical to Quality associée, nous pouvons identifier un domaine dans lequel l’organisation ne fournit pas la valeur requise et le flux de valeur le plus affecté, ainsi que les parties prenantes associées à ce domaine. En vue d’améliorer un flux de valeur, nous devons savoir qui est le client, quelle valeur il reçoit actuellement et quelle est l’arborescence CTQ associée à cette valeur client. Nous devons savoir ce que le client pense de la performance actuelle. L’étape suivante consiste à définir les limites du flux de valeur. Nous faisons cela avec l’outil SIPOC. Sur la base des parties prenantes, nous réunissons une équipe de personnes pour étudier le flux de valeur. À l’aide de l’outil SIPOC, nous pouvons enregistrer les informations liées à cette enquête. SIPOC signifie fournisseur, entrée, processus, sortie, client. SIPOC est une méthode permettant de définir un flux de valeur à améliorer. En supposant que la CTQ et la voix du client exigent que nous améliorions le flux de valeur, nous pouvons d’abord identifier la sortie du processus et le client qui reçoit la sortie. Nous devons ensuite discuter de la portée de la chaîne de valeur avec les parties prenantes car les limites des processus ne sont pas toujours évidentes. Qu’est-ce qui fera partie de l’analyse ? Et qu’est-ce qui ne fait pas explicitement partie de l’analyse ? Confirmez les choix faits avec les parties prenantes ! Un bon point de départ est d’identifier l’objectif et les résultats du processus à améliorer. Assurez-vous que cela est clairement lié au résultat du processus. Sur la base du processus, de la sortie et du client, nous devrions pouvoir identifier l’entrée et le fournisseur de l’entrée. Chacune des entités SIPOC peut être ajustée au fur et à mesure de l’analyse du flux de valeur. Par exemple, le processus de traitement de la demande qui commence par une demande sera différent de celui qui commence par une demande autorisée, en particulier si, dans les deux cas, la demande doit être autorisée avant de pouvoir être remplie..

40. Assurez-vous que toutes les parties prenantes directement liées à les flux de valeur sont impliqués dans l’exercice de cartographie des flux de valeur. C’est une condition préalable à la prise en charge de la mise en œuvre ultérieure des améliorations suggérées. En supposant que l’équipe visant à améliorer le processus ait pu identifier les composants SIPOC, les étapes du processus peuvent ensuite être décrites. En règle générale, l’objectif est de décrire le processus en 3 à 5 étapes de haut niveau. Un guide pour définir les étapes consiste à identifier les moments de transfert. Quand le processus passe-t-il d’un rôle à un autre ? Le processus de création du SIPOC pour le problème que vous souhaitez résoudre peut prendre plusieurs itérations..

Étape 4 — Créer un Flux de valeur à partir du diagramme SIPOC.

Nous savons maintenant quel processus nous devons améliorer pour répondre aux exigences et aux souhaits du client en matière de CTQ. Nous pouvons passer à la deuxième phase au cours de laquelle nous améliorons le processus. Pour ce faire, nous produirons une carte de flux de valeur. Il s’agit d’un organigramme détaillé du processus en cours. Dans ce processus détaillé, nous allons enregistrer les données clés et illustrer les endroits où des gaspillages peuvent être trouvés dans le processus. Nous commençons par créer la Value Stream Map . Identifier les goulots d’étranglement et autres obstacles. La prochaine étape consiste à déterminer les améliorations avec l’équipe. Nous créons un plan d’amélioration avec un délai maximum de 3 mois, durant lequel les améliorations sélectionnées seront effectuées. Nous montrons ensuite l’état futur de la chaîne de valeur et communiquons à toutes les parties prenantes les améliorations à apporter. L’équipe sera en mesure de faire la différence entre les améliorations à impact élevé et à impact faible. Ces trois étapes sont itératives, car l’état futur devient l’état actuel, car des améliorations particulièrement importantes ont été intégrées à l’organisation. Au fur et à mesure que les effets des améliorations deviennent visibles pour le client, il devient important d’examiner la voix du client et de la CTQ afin de déterminer si l’organisation répond désormais aux exigences et aux souhaits du client. L’objectif de Value Stream Mapping est de visualiser un processus de manière à ce qu’il puisse être analysé. Nous construisons la carte Value Stream en prenant le SIPOC et en détaillant le déroulement des étapes du processus. Nous commençons par ajouter nos informations de base afin que la carte Value ​​Stream soit lisible et compréhensible par quiconque souhaite l’étudier. Cela signifie donner un aperçu des entrées et des sorties du processus. L’activité clé est de dessiner dans les étapes du processus. Le SIPOC nous a donné un aperçu des activités. Dans le VSM, nous devons être plus spécifiques. La principale raison d’être précis est que nous allons essayer de quantifier le plus possible le processus. Cela signifie créer des étapes de processus logiques et mesurables. De plus, notre capacité à définir des étapes claires facilite l’identification des gaspillages. Ensuite, nous devons préciser quelles unités de travail sont traitées par ce flux de valeur. Il est important de comprendre d’où vient le travail pour ce processus..

Pour obtenir des flux dans un processus , la production doit être alignée sur le Takt Time.

Symboles utilisés dans un Flux de valeur. #. Transport de marchandises.

Étape 5 — Ajouter les symboles de gaspillage dans le processus.

46. Exemple d’une VSM d’un processus de changement.

Étape 5 – Identifier les gaspillages dans le processus.

Métriques pour effectuer des calculs sur les processus.

Étape 6 – Questions pour analyser un Flux de valeur.